GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) Av. La Molina 1981, La Molina Lima - Perú (51 1) 240/2100 / 240 2350 www.inia.gob.pe MINISTERIO DE DESARROLLO AGRARIO Y RIEGO Ministro de Desarrollo Agrario y Riego Federico Bernardo Tenorio Calderón Viceministra de Políticas y Supervisión del Desarrollo Agrario María Isabel Remy Simatovic Viceministro de Desarrollo de Agricultura Familiar e Infraestructura Agraria y Riego José Alberto Muro Ventura Jefe del Instituto Nacional de Innovación Agraria Jorge Luis Maicelo Quintana Directora ejecutiva del PNIA Blanca Aurora Arce Barboza Instituto Nacional de Innovación Agraria - INIA Av. La Molina 1981 La Molina, Lima - Perú (51 1) 240 2100 / 240 2350 Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción de esta publicación por cualquier medio, total o parcialmente, sin permiso expreso. Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2020-10262. Instituto Nacional de Innovación Agraria - INIA Av. La Molina 1981, La Molina, Lima - Perú Primera edición, Noviembre 2020 Contenido Abreviaturas y acrónimos 6 Introducción 7 Gestión de fondos concursables. Caso PNIA 9 PNIA, un programa con varios fondos 9 Investigación Estratégica (IE) 10 Investigación Adaptativa (IA) 10 Desarrollo de Empresas Semilleristas (SEM) 11 Extensión Agraria (EA) 11 Capacitación por Competencias en Extensión e Innovación Agraria (CC) 11 Público Objetivo 12 Líneas prioritarias de concurso 12 Excluir o bonificar 14 Proceso de convocatoria de los concursos 14 Lanzamiento de concurso 14 Presentación de proyectos 14 Evaluación y publicación de resultados 15 Entidades que participan en las propuestas 15 Entidades Colaboradoras (EC) 15 Oferentes de Servicios (OS) 16 Alianzas estratégicas 18 Montos y plazos 18 Partidas presupuestables elegibles 19 Recursos Humanos en los proyectos 20 Ciclo de gestión de los fondos concursables del PNIA 23 Postulación y selección 24 Presentación del Proyecto 24 Evaluación ex ante del proyecto 24 Calificación externa 24 Acreditación 25 Definición de pasos críticos 25 Particularidad del fondo de Investigación Estratégica 25 Selección y publicaciones de resultados 26 Firma del contrato 26 Ejecución y seguimiento del contrato 26 Seguimiento 26 Arranque de los proyectos 27 Informes Técnico-Financieros (ITF) 27 Visitas de seguimiento 28 Taller de Medio Término 28 Cierre 28 Cierre por culminación 28 Cierre por interrupción 29 Aspectos críticos en el desempeño del PNIA 31 Preparación y postulación 31 Difusión y capacitaciones 31 Líneas prioritarias 32 Acreditación 32 Sistema en Línea de Fondos Concursables (SLFC) 32 Ubicación de sedes y subsedes UD 33 Evaluación 33 Calificación de los proyectos 33 Evaluadores y proyectos 34 Calidad de las evaluaciones 35 Evaluación de evaluadores 35 Registros de evaluadores 35 Deficiencias en proyectos seleccionados 35 Rol de UD en etapa concursal 36 Montos y plazos de proyecto 36 Plazos de financiamiento 36 Aportes monetarios y no monetarios 36 Control de aportes por la Alianza Estratégica 37 Retrasos en aportes re colaboradores 37 Partidas elegibles 37 Pasos Críticos 37 Seguimiento 38 Taller de inicio 38 Presentación pública del proyecto 38 Coordinadores Técnico-Administrativos (CTA) 38 Renovación de poderes de representación 39 Asignación de proyectos por especialista UD 39 Capacitación de especialistas UD 39 Gestión de institutos públicos de educación 40 Instrumentos de seguimiento 40 Sistema Informático de Seguimiento y Evaluación (SISEV) 40 Fichas de innovaciones tecnológicas 40 Plan Operativo del Proyecto 40 Matriz de resultados del proyecto 40 Visita a campo 41 Informes Técnicos y Financieros (ITF) 41 Cierre 41 Actividades de cierre 41 Proyectos interrumpidos 41 EE que no tuvieron buen performance 41 Experiencias con fondos competitivos 43 Programa Nacional de Innovación en Pesca y Acuicultura (PNIPA) 43 Aspectos destacables 44 Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación (Fondecyt) 45 Aspectos destacables 45 Fundación para la Innovación Agraria (FIA) 46 Aspectos destacables 48 Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria (FONTAGRO) 49 Gestión de fondos concursables para la innovación agraria 53 Selección 53 Seguimiento 55 Cierre 56 Anexo I: Componentes del PIP 1 57 Anexo II: Factores externos 58 Anexo III: Principales fuentes de información 59 Abreviaturas y Acrónimos BM: Banco Mundial CC: Capacitación por Competencias CONCYTEC: Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación DE: Dirección Ejecutiva del PNIA DO: Dirección de Operaciones del PNIA EA: Extensión Agraria EEA: Estación Experimental Agraria FIA: Fundación para la Innovación Agraria FONDECYT: Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación Tecnológica FONTAGRO: Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria INCAGRO: Proyecto de Innovación y Competitividad para el Agro Peruano INIA: Instituto Nacional de Innovación Agraria IA: Investigación Adaptativa IE: Investigación Estratégica MEF: Ministerio de Economía y Finanzas MINAGRI: Ministerio de Agricultura y Riego MOP: Manual de Operaciones M&E Monitoreo y Evaluación PNIA: Programa Nacional de Innovación Agraria PNIPA: Programa Nacional de Innovación en Pesca y Acuicultura SEM: Empresas Semilleristas SEREX: Subproyectos de Servicios de Extensión SFOCA: Subproyectos de Fortalecimiento de Capacidades SIA: Subproyectos de Investigación Adaptativa SIADE: Subproyectos de Investigación Aplicada y Desarrollo Estratégico SINACYT: Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación Tecnológica SISEV: Sistema en Línea de Seguimiento y Evaluación SNIA: Sistema Nacional de Innovación Agraria UA: Unidad de Administración del PNIA UAL: Unidad de Asesoría Legal UD: Unidad Desconcentrada UPMSI: Unidad de Promoción del Mercado de Servicios para la Innovación Introducción En 2008, el Decreto Legislativo Nº1060, asignó al Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA)1 la rec- toría del Sistema Nacional de Innovación Agraria (SNIA), el cual debe aglutinar a las entidades públicas y privadas, que impulsan y participan del desarrollo del sector agrario2. Hasta el 2013, según el diagnóstico hecho por el Banco Mundial (BM)3, el INIA había avanzado poco en la ejecución de dicha tarea. Así, el SNIA operaba en un entorno institucional débil, con débil capacidad de respuesta ante las necesidades de los productores, y con dificultades para definir sus prioridades. Asimis- mo, sólo había estado operando de manera informal, sin apego a las políticas públicas, sin coordinación con las iniciativas privadas o sin implementar proyectos de investigación conjuntos. Se observó que la falta de sinergia impedía que el sector agrario peruano alcanzara los beneficios que se obtendrían de un sistema más integrado. A su vez, entre el 2001 y 2010, el Proyecto Innovación y Competitividad para el Agro Peruano (INCAGRO), –que operaba una serie de fondos concursables para fortalecer la investigación estratégica y adaptativa, así como la asistencia técnica y el desarrollo de capacidades–había moviliza- do organizaciones de investigación, universidades, organizaciones no gubernamentales y de productores agrarios, poniendo en marcha un sistema de innovación descentralizado con una fuerte participación del sector privado. El proyecto INCAGRO fue absorbido por el INIA, pero no se concretó una tercera fase que tenía prevista originalmente. Años después del cierre de INCAGRO, el Gobierno del Perú se animó a implementar un programa con doble propósito, mejorar tanto la capacidad de investigación del INIA, como el funcionamiento del sistema de inno- vación agraria. Con ese propósito se formuló el Programa Nacional de Innovación Agraria (PNIA)4 compuesto por dos proyectos: de Consolidación del Sistema Nacional de Innovación Agraria (PIP1), financiado por el BM; y de Mejoramiento de los Servicios Estratégicos de Innovación Agraria (PIP2), financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El objetivo de desarrollo del PIP1 era crear las condiciones adecuadas en el SNIA para apoyar la efectividad de sus organizaciones en el desarrollo o provisión de tecnologías agrarias mejoradas. Para cumplir con sus objetivos, este proyecto tenía cuatro (4) componentes (ver Anexo 1). Una de las columnas centrales del PIP1, en particular del Componentes 2: Consolidación del Mercado de Servicios de Innovación y Componente 3: Capacidades Estratégicas en el SNIA (ver primer subcompo- nente de cada componente), fue el relanzamiento en una escala mayor, de fondos concursables para la innovación agraria. A través de ellos se financiaron cinco (5) tipos de proyectos: Investigación Adaptati- va, Extensión Agraria, Desarrollo de Empresas Semilleristas, Investigación Estratégica y Capacitación por Competencias5. El presente documento analiza la gestión de dichos fondos a la luz de los instrumentos de gestión constitutivos del Programa y los que se fueron desarrollando y ajustando con los aprendizajes de la experiencia. Se anotan algunas de las dificultades identificadas, las soluciones avanzadas y otras suge- ridas, y se contrastan con el tratamiento de otros fondos competitivos. Se concluye con recomendaciones que deben ser consideradas para el diseño e implementación de futuros fondos.  1 El INIA, creado en 1978, tiene por función, desarrollar investigación agraria, transferencia tecnológica, asistencia técnica, conservación de recursos genéticos, y producción de semillas y crianza de especies de alto valor genético. 2 El art. 2, numeral 2.2. del Decreto Legislativo Nº1060, Artículo 2, señala que el SNIA está conformado por el MINAGRI; el Ministerio de Educación (MINEDU); el INIA; el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA); las instancias de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales dedicadas a las actividades de investigación, capacitación y transferencia de tecnología en materia agraria en sus respectivas jurisdicciones; las universidades públicas y privadas, que desarrollen actividades de investigación y capacitación agraria; las empresas privadas dedicadas a actividades agropecuarias, agroindustriales, de producción de semillas, desarrollo de genética animal y biotecnología, empresas de procesamiento y de comercialización de insumos y productos agropecuarios; las organizaciones de productores agrarios; las personas jurídicas relacionadas con la investigación y capacitación agraria; y el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Propiedad Industrial (INDECOPI), para la protección y difusión de los derechos intelectuales en materia agraria. 3 Ver: Documento de Evaluación del Proyecto en Apoyo al Sistema Nacional de Innovación Agraria (Informe No: 81708 – PE PAD 671, Banco Mundial). 4 El PNIA fue aprobado el 26 de julio del 2013 por la Dirección General de Política de Inversiones (DGPI) del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) con Informe Técnico Nº057-2013-EF/63.01. El Estudio de Factibilidad fue aprobado el 23 de octubre de 2013 por la DGPI del MEF con Informe Técnico Nº083-2.13- EF/63.01. 5 Bajo el segundo componente se financian proyectos de Servicios de Extensión, de Investigación Adaptativa y de Desarrollo de Empresas Semilleristas. Bajo el tercer compo- nente se financian proyectos de Capacitación por Competencias en Extensión e Innovación Agraria y de Investigación Estratégica Priorizada. 1 Gestión de fondos concursables. Caso PNIA Los fondos competitivos o concursables, son una modalidad de asignación de recursos no reembolsables (subvenciones) destinados a promover y cofinanciar iniciativas o actividades de amplio interés, alcance y beneficio. Como todo recurso, limitado por definición, se trata de racionar y distribuirlo de modo que llegue a quienes pueden hacer con ellos, el mejor uso. En estos fondos se emplea el criterio del mérito, es decir, los recursos se entregan a quienes pueden acreditar una trayectoria destacada en la materia y presentan una propuesta consistente, viable, original y de utilidad. Como ocurre con la evaluación ex ante de cualquier proyecto, se hace necesario valorar cada propuesta con la mejor información disponible. Lo que ha caracterizado a los fondos competitivos es entregar esta función a especialistas autónomos. El fondo fija las reglas y los criterios de elegibilidad, pero son terceros independientes, más de uno, quienes evalúan y dictaminan puntuando las propuestas con base en sus conocimientos y la documentación presentada. Este detalle sin ser infalible, ha sido, sin embargo, un as- pecto muy valorado sobre estos fondos. Cuando es plenamente respetado, elimina el conflicto de interés y la arbitrariedad. En el Perú, los fondos competitivos se iniciaron con el Proyecto INCAGRO6 antecesor del PNIA. Este modelo con mejoras y adaptaciones, fue aplicado por el FINCyT7, hoy Innóvate Perú8, el PNIPA9 y el FONDECYT10, entre los más importantes de carácter público. De naturaleza semipública ha sido FONDOEMPLEO11 y también han operado fondos de organismos internacionales, fundaciones, empresas, y se aplica en las universidades. Los fondos competitivos públicos han significado en lo que va del presente siglo, una importante inyec- ción de recursos sin pausa, en investigación, extensión tecnológica e innovación. Un hecho destacable es que este sistema es muy apreciado por las comunidades científica y de innovadores, y aun cuando deben haberse cometido importantes omisiones, no hay cuestionamiento a la integridad con la que se han adop- tado las decisiones. En un país en que la desconfianza en las instituciones y personas está muy difundida, y afecta a gran parte de la esfera pública y privada, la legitimidad que gozan los fondos competitivos es un capital invalorable del cual se pueden extraer muchos aprendizajes tanto para mejorar los mismos fondos, como para incorporar sus mejores prácticas, en otras actividades e instituciones nacionales. PNIA, un programa con varios fondos El Programa Nacional de Innovación Agraria (PNIA) desarrolló dos mecanismos de asignación de recursos. Uno hacia la propia organización rectora del sistema de innovación agraria, el Instituto Nacional de Inno- vación Agraria (INIA) y el otro, hacia los demás participantes del sistema de innovación agraria12. Este úl- timo mecanismo se organizó en fondos especializados por sus objetivos y grupo objetivo. En total, fueron cinco fondos diferenciados: 6 Innovación y Competitividad en el Agro Peruano, ejecutado entre el 2001-2010. Oficialmente se denominó Proyecto de Investigación y Extensión Agrícola (PIEA) y fue una operación de endeudamiento externo del Gobierno Peruano con el Banco Mundial. 7 Fondo para la Innovación, Ciencia y Tecnología que es una operación de endeudamiento con el BID. 8 Programa Nacional de Innovación para la Competitividad y Productividad del Ministerio de la Producción. Este ha administrado otros fondos concursables con recursos del Tesoro, como FIDECOM (Fondo de Investigación y Desarrollo para Competitividad) y FOMITEC (Fondo Marco para la Innovación, Ciencia y Tecnología). 9 Programa Nacional de Innovación en Pesca y Acuicultura, también en la esfera del Ministerio de la Producción. 10 Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación Tecnológica del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC). El FON- DECYT también administra un proyecto con financiamiento del Banco Mundial. 11 Fondo Nacional de Capacitación Laboral y de Promoción del Empleo, con recursos provenientes de la parte de la distribución de utilidades que les corresponde a los trabaja- dores de la minería. 12 SNIA: Sistema Nacional de Innovación Agraria. 10 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Figura 1 Investigación Estratégica Capacitación por Investigación Competencias Adaptativa Extensión Empresas Agraria Semilleristas A continuación, se describe las principales caracterís- Estos proyectos representaron el 9.2% del total de ticas de cada uno de estos fondos y sus objetivos13. proyectos cofinanciados en todas las convocatorias (ver tabla 1). Investigación Estratégica (IE) Investigación Adaptativa (IA) Comprendían la investigación básica y la investiga- ción aplicada para la generación de conocimientos Se trataba de experimentos participativos enfoca- e información científica y tecnológica no disponi- dos a resolver problemas que limitan la productivi- bles. Este tipo de proyectos se priorizaron por su dad y la competitividad de los productores agrarios. potencia para generar alto impacto en inclusión, Se enfocaban en actividades de ajuste o acondicio- competitividad y sostenibilidad. Temas de especial namiento de tecnologías ya existentes o que hubie- atención fueron seguridad alimentaria, nutrición, ran sido exitosamente comprobadas en otras lati- cambio climático, biotecnología, uso sostenible tudes y circunstancias, con el fin de asimilarlas a un de los recursos (teniendo en cuenta la escasez de área geográfica determinada. agua) y la capacidad de agregar valor. 13 Las definiciones corresponden a las últimas convocatorias que se efectuaron el 2017, salvo en el caso de Investigación Estratégica cuya última convocatoria fue el 2016. Debe advertirse que los proyectos cofinanciados con los fondos del PNIA son considerados subproyectos para el Banco Mundial. GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 11 Los proyectos debían alcanzar soluciones no dis- especializados y tecnologías disponibles para resol- ponibles a problemas específicos, que eran puntos ver problemas en la producción, postproducción y críticos en la cadena de valor de una actividad pro- comercialización de productos agropecuarios y fo- ductiva. y en una región o zona determinada. Las restales. Se incluía innovaciones empresariales, co- pruebas experimentales debían garantizar la vali- merciales y organizacionales, en las diferentes fases dación, transferencia y adaptación de tecnologías a de la cadena del agronegocio15. través de un Plan de Negocios14 de las organizacio- nes de productores agrarios. Así concluía con la pro- Los proyectos se sustentaban en planes de negocio ducción y comercialización de un producto mejora- de las organizaciones que demandaban los servi- do, que respondiera a una demanda identificada. cios. El Plan establecía las mejoras que generaran rentabilidad al agronegocio. En términos de trans- Del total de proyectos cofinanciados por PNIA, 20.6% ferencia de tecnología, estos proyectos debían te- fueron de investigación adaptativa (ver tabla 1). ner un enfoque participativo, involucrando a todos los usuarios demandantes. Desarrollo de Empresas Semilleristas (SEM) Estos proyectos fueron los más numerosos del PNIA, 58.6% del total (ver tabla 1). Este tipo de fondo fue una novedad del PNIA. Su objetivo era desarrollar capacidades empresariales Capacitación por Competencias para la provisión de material reproductivo animal y en Extensión e Innovación vegetal de calidad y certificada, que incidiera en la Agraria (CC) productividad agraria. Estas empresas debían pro- ducir y comercializar semillas, mejorar la calidad El objetivo era la formación de agentes de exten- genética y la producción de reproductores de ani- sión y proveedores de servicios de innovación agra- males de granja. ria por especialidad, con una propuesta curricular generada a partir de la identificación de la demanda Estas empresas que podían ser individuales, de ca- por capital humano en el mercado objetivo. El pro- pital o asociativas, debían sustentar sus proyectos yecto debía enfocarse en desarrollar capacidades en Planes de Negocios. Estos debían identificar su técnicas para transmitir conocimientos, generar mercado entre los productores agrarios que abas- habilidades y destrezas. Se dirigían a productores tecen directamente a consumidores, agroindustrias líderes, técnicos y profesionales que interactúan en y la exportación. el mercado de servicios agropecuarios y forestales, considerados agentes de extensión y proveedores El 7.3% del total de proyectos cofinanciados se des- de servicios de innovación agraria. tinaron a semilleristas (ver tabla 1). Estos proyectos se sustentaban en programas curricu- Extensión Agraria (EA) lares, normalizando, acreditando y certificando com- petencias específicas que garantizaran un servicio de Esta consistía en la provisión de servicios profe- extensión profesional, especializado y competitivo. sionales especializados de asistencia técnica y ca- pacitación a pequeños productores organizados. Representaron el 4.3% del total de proyectos cofi- Se trataba de adoptar y adaptar, conocimientos nanciados (ver tabla 1). Tabla 1: Número de proyectos financiados según FC Investigación Extensión Empresas Capacitación por Tipo de FC Semilleristas Investigación Adaptativa (IA) Agraria (EA) Estrategia (IE) Competencias Total(SEM) (CC) Número 135 383 48 60 28 654 Porcentaje 20.6% 58.6% 7.3% 9.2% 4.3% 100% 14 En las bases se definía al Plan de Negocios como una herramienta utilizada para planificar y evaluar la rentabilidad de un proyecto o iniciativa empresarial de mejora. Debía describir las acciones, recursos, estrategias y métodos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. 15 Una cadena de agronegocio se entiende como una cadena de valor. 12 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA En la siguiente tabla se resume los objetivos generales y específicos de los cinco fondos en los términos de sus convocatorias y bases. Tabla 2: Objetivos generales y específicos de los fondos concursables Investigación Estratégica Investigación Empresas Extensión Capacitación por (IE) Adaptativa (IA) Semilleristas (SEM) Agraria (EA) Competencias (CC) Objetivo del Concurso Cofinanciar investigaciones Cofinanciar el pago Cofinanciar la Cofinanciar servicios Cofinanciar para la innovación y de conocimientos adopción de de extensión capacidades en competitividad agraria, especializados tecnologías tecnológica agraria una masa crítica mediante alianzas disponibles innovadoras que para aumentar dedicada a transferir estratégicas del sector para aprovechar incrementen la la productividad tecnología agraria público, privado y oportunidades oferta y demanda y competitividad que fortalezca la organizaciones sociales. de negocios, con nacional de de organizaciones institucionalidad la adaptación de semillas y material de productores de los sistemas tecnologías ya genético de alta agrarios. regionales de existentes. productividad. innovación agraria. Objetivos específicos • Fortalecer capacidades • Mejorar agro- • Facilitar el acceso, • Facilitar el acceso, • Desarrollar técnicas, equipamiento negocios rurales la transferencia transferencia capacidades e infraestructura para conducidos por y adopción de y adopción de institucionales investigación. productores tecnologías tecnologías regionales para • Incorporar nuevos organizados, en producción validadas en formar agentes conocimientos para atender contratando de semillas y producción, de extensión la demanda de usuarios. servicios que reproductores postproducción y y proveedores mejoren la • Promover comercialización de servicios de productividad, desarrollo agropecuaria y innovación. calidad, costos de mercados forestal • Normalizar, y/o articulación de semillas y • Promover el acreditar al mercado reproductores desarrollo y certificar adaptando certificados. de mercados competencias y validando de servicios específicas tecnologías de extensión priorizadas desarrolladas en tecnológica para garantizar otro contexto. agraria. la calidad del servicio. Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2017 (IA, EA, SEM, CC) y 2016 (IE). Público Objetivo Líneas prioritarias de concurso Cada fondo definió su público objetivo a través de las entidades que podían proponer los proyectos En el diseño de los fondos competitivos públicos, (ver tabla 3). En los casos de Investigación Adapta- el organismo público responsable de las políticas, tiva y Extensión Agraria, eran las organizaciones de para el caso del PNIA, el Ministerio de Agricultura y productores en distintas modalidades asociativas. Riego (MINAGRI), establece el marco de referencia En el caso de semilleristas, eran productores es- que se expresa a través de líneas prioritarias. Las pecializados individuales u organizados como em- convocatorias y bases deben orientar la elección de presa proveedora. En Investigación Estratégica eran propuestas que se enfoquen en resolver aspectos instituciones públicas y privadas de investigación críticos identificados en las cadenas de valor de los entre las que se cuenta a la Academia. Finalmente, programas sectoriales priorizados. la Capacitación por Competencias se enfocaba en entidades con capacidad para formar técnicamente El marco de referencia de las convocatorias efec- a los extensionistas, asistentes técnicos, y transfe- tuadas entre el 2015 y 2017 por el PNIA, tomó rencistas y capacitadores de campo. como referencia las políticas sectoriales consolida- GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 13 Tabla 3: Público objetivo según tipo de fondo concursable Investigación Extensión Empresas Investigación Capacitación por Adaptativa (IA) Agraria (EA) Semilleristas (SEM) Estrategia (IE) Competencias (CC) Organizaciones de productores Productores individuales u Instituciones Entidades con actividades agrícolas, pecuarias, forestales, organizados formalmente, públicas o privadas de formación técnica agroindustriales y afines: con dedicación comercial a de investigación: y/o superior, públicas o • Asociaciones de productores. la producción de semilla y/o • Universidades. privadas: • Comunidades campesinas y/o reproductores: • Institutos y • Universidades. nativas. • Asociaciones de productores. Escuelas de • Institutos y Escuelas de • Cooperativas de producción • Comunidades campesinas y/o Educación Educación Superior. y/o servicios. nativas. Superior. • Instituciones de • Juntas de usuarios de riego • Cooperativas de producción y/o • Instituciones de investigación y desarrollo (incluyendo sus distritos, de servicios. investigación tecnológico. comités y comisiones de • Empresas productoras de y desarrollo • Asociaciones civiles riego) semillas. tecnológico. constituidas en el país. • Otras modalidades permitidas • Otras modalidades permitidas por ley. por ley. Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2017 (IA, EA, SEM, CC) y 2016 (IE). Figura 2: IDENTIFICACIÓN DE PROGRAMAS SECTORIALES PRIORITARIOS PNCTI Y PROGRAMAS TRANSVERSALES PUNTOS CRÍTICOS EN LAS POLITICA NACIONAL AGRARIA PNCTI ETAPAS DE LA CADENA PRODUCTIVA PLAN NACIONAL DE CTI - PROGRAMAS SECTORIALES BIOTECNOLOGIA • Agricultura y Agroindustria Alimentaria • Mejorar la calidad génetica de • Camélidos Sudamericanos cultivos y crianzas destinadas a la • Plantas Medicinales, Nutracéuticas y Afines agro-exportación y a la seguridad • Forestal alimentaria de la población. Post Transformación • Genar productos de alto valor de POLITICA NACIONAL AGRARIA - EJE INNOVACIÓN Y mercado mediante la aplicacion TECNIFICACIÓN AGRARIA de procesos biotecnologicos a los • Fortalecer el Sistema Nacional de Innovación Agraria recursos de la bio diversidad. con la participación del sector privado para el desarrollo • Solucionar problemas prioritarios agrario sostenible, en el marco del Sistema Nacional de de salud en la poblacion peruana, Ciencia, Tecnología e Innovación. mediante la aplicación de la bio • Priorizar la investigación en tecnificación del riego, tecnologia. manejo de suelos y praderas, uso sostenible de recursos genéticos, desarrollo forestal, bioseguridad, TransformaciónCIENCIA Y TECNOLOGIA mejoramiento genético y control de enfermedades AMBIENTAL: del ganado, y en la mayor resistencia de los cultivos a • Mitigación del cambio climatico, plagas y al cambio climático, asi como las actividades • Adaptación al cambio climático, orientadas a la agregación de valor. • Mejoramiento de la calidad • Asegurar la generación conservación y registro de ambiental, semillas y simientes de alta calidad, que sea accesible a • Aprovechamiento sostenible, la los productores a través de un sistema descentralizado conservacion y protección de los de semilleristas y agentes privados. recursos naturales, y • Promover mecanismos para la mejora genética del • Crecimiento productivo y la ganado mayor (vacuno, camelidos), menor (ovino) y de Post Produccióncompetividad del país. animales menores. • Incrementar y modernizar la capacidad de investigación TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN basica, estrategica, aplicada y biotecnologica nacional. Y COMUNICACIÓN: • Impulsar procesos de conservación y protección de los • Aplicar las tecnologías de la recursos genéticos y la propiedad intelectual. información y comunicación para • Implementar un sistema de gestión de la información y la mejora en la competitivad del conocimiento para la innovación agraria (incluyendo industrial. conocimientos y prácticas ancestrales) que sea accesible • Promover la investigación y confiable y útil para los productores agropecuarios. Produccióndesarrollo en TIC en temas AGENDA DE INVESTIGACIÓN AMBIENTAL AL AÑO 2021 estratégicos Aprobada por R.M. 171-2016 MINAM del 6 de Julio del 2016. Nota: Otros definidos por las instancias de Programas Regionales, sobre la base de sus respectivos planes de desarrollo y politicas de CTI acorde a las Politicas Nacionales de CTI 25 Plan Nacional Estrategico de Ciencia, Tecnologia e Innovación para la Competitividad y el Desarrollo Humano 2006 -2021 (D.S. 001-2006-ED) -PNCTI. 26 Decreto Supremo que aprueba la Politica Nacional Agraria - D.S. No 002-2016-MIAGRI. Diario el Peruano-Normas Legales, viernes 18 de marzo de 2016 27 (bid) 14 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA das en la Política Nacional Agraria (PNA), aprobada tante era el técnico (en el caso de Investigación el 2016, y como orientación general, el Plan Nacio- Estratégica era la investigación). Otros componen- nal Estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación tes referían al fortalecimiento institucional de las para la Competitividad y Desarrollo Humano 2006 organizaciones participantes, así como a la gestión (PNCTI) y sus programas transversales. misma del proyecto. Excluir o bonificar Proceso de convocatoria de los concursos Las líneas prioritarias pueden ser operativizados en los concursos a través de exclusiones o bonifica- Los fondos competitivos pueden tener alcance regio- ciones. Las exclusiones son inconvenientes porque nal y hasta local como ocurre con los PROCOMPITE16. tratándose de fondos para la innovación, algunas Cuando se lanzó INCAGRO, sus primeros concursos de estas podrían caer fuera de las prioridades, pero solo consideraron algunos departamentos. PNIA ini- ser altamente recomendables para abrir nuevas ció sus convocatorias con un alcance nacional. líneas de negocio y modificar posteriormente las prioridades. Más ventajoso es emplear un enfoque Las convocatorias comprenden tres momentos: de discriminación positiva a favor de las líneas prio- rizadas, empleando bonificaciones al bonificar con Lanzamiento de concurso puntos estos proyectos. Esto es justamente lo que se hizo con los proyectos de Investigación Adaptati- Este se inicia con la publicación de la convocatoria va, Extensión Agraria y Desarrollo de Semilleristas. en la página Web y medios de difusión nacional. Así, en las bases se incluyeron las siguientes: El documento de convocatoria es acompañado de a. Productos o bienes emergentes publicados en las bases del concurso que se identifica por el tipo la página web del MINAGRI: https:// www.mi- de fondo y algún código que incluye el año en que nagri.gob.pe/portal/21-sector-agrario/agrico- se efectúa. la/180-%20lineas-de-cultivos-emergentes Al publicarse la convocatoria se abre una etapa b. Participación y liderazgo de mujeres como parte para consulta de los interesados. Se habilita una di- de los beneficiarios y recursos humanos del pro- rección electrónica para las consultas por un plazo yecto (en Investigación Adaptativa y Extensión máximo que en el caso del PNIA eran siete (07) días Agraria se esperaba que no menos del 35% de calendario. La absolución de cada consulta se publi- los productores organizados fueran mujeres). ca en la página web (en el caso del PNIA www.inia. c. Participación y liderazgo de integrantes de co- gob.pe/pnia). munidades campesinas y nativas como parte de los beneficiarios y recursos humanos del proyec- Considerando las observaciones pertinentes con- to (en Desarrollo de Semilleristas 35%). tenidas en las consultas, se reformulan, eliminan d. Participación de clientes directos interesados en o añaden textos en el documento de bases. Así adquirir el bien mejorado, a través de Cartas de quedan formuladas las bases integradas que en su Intención de Compra. primera página presenta una tabla comparativa en- tre la versión original y las partes que hubieran sido En el caso de los proyectos de Capacitación por modificadas. Al publicarse las bases integradas se Competencias, se otorgaba una bonificación espe- sustituye a las bases originales para todo efecto y cial a aquellos proyectos que consideraran: se cierra este primer momento. a. Participación y liderazgo de mujeres como parte Presentación de proyectos de los becarios beneficiarios del proyecto. b. Participación y liderazgo de integrantes de co- El registro de proyectos se hace siguiendo unos munidades campesinas o nativas como parte de formatos que se publican con las bases del concur- los becarios beneficiarios del proyecto. so. Con el desarrollo de la tecnología, actualmente para aplicar a un concurso de proyectos se debe Los proyectos debían ser organizados en compo- llenar el proyecto en línea. Esto incluye la parte na- nentes y actividades. El componente más impor- rrativa del proyecto como el detalle de actividades 16 Son fondos en los presupuestos de los Gobiernos Regionales y Locales, para cofinanciar planes de negocios en cadenas productivas. GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 15 y presupuesto que está organizado en partidas. El el otro evaluador. De modo independiente, cada presupuesto de un proyecto impone ciertas reglas uno pone una nota con base en la rúbrica incluida como montos máximos, montos máximos por parti- en las bases. El PNIA respeta las observaciones de das elegibles, y montos exigidos de cofinanciamien- los evaluadores, aunque podría solicitar explica- to monetario y no monetario. ciones adicionales si las calificaciones difieren de modo sustantivo. Este registro se inicia inmediatamente después de la publicación de las bases integradas y dura apro- A continuación, los proyectos son ordenados de la ximadamente dos (2) semanas. El envío es automá- mayor a la menor nota. Se adjudican en orden de tico una vez que se han llenado todos los campos mérito y hasta agotar los fondos asignados a esa obligatorios y la persona encargada de la aplicación convocatoria o hasta alcanzar el último con nota lo autoriza. Hay sin embargo una fecha y hora en aprobatoria, lo que ocurra primero. Los proyectos la cual se cierra el acceso. Solo se consideran los con nota desaprobatoria de acuerdo a la rúbrica proyectos enviados. son descartados. Tanto los proyectos adjudicados, los aprobados no adjudicados por límite de fon- El plazo entre la publicación de las bases integra- dos como los desaprobados, recibirán las obser- das y el cierre puede ser de un mes. Pareciera que vaciones y sugerencias de mejoras que formulen es poco tiempo, pero no lo es porque hay muchos los evaluadores. proyectos pensados o avanzados o rechazados en anteriores convocatorias que son reformulados y La relación de proyectos adjudicados es publicada se encuentran en cola esperando una siguiente con los cual se cierra la fase tres del concurso para convocatoria. iniciarse el proceso de contratación. Si un proyec- to adjudicado por alguna circunstancia no puede La continuidad de los fondos y el hecho de que las contratar, cede su lugar al siguiente proyecto en la mejores prácticas se hayan replicado de uno al si- relación de las notas aprobatorias. Este tercer mo- guiente, ha permitido desarrollar capacidades para mento toma aproximadamente dos meses y medio en las organizaciones y personas para participar en (2.5) después de la fecha límite para la presenta- estas convocatorias. Cuando se lanzó el proyecto ción de proyectos. INCAGRO había pocas organizaciones de producto- res formalizadas, un número limitado de personas Entidades que participan en con ideas de lo que convenía hacer y eran aún más escasos los profesionales con capacidades de con- las propuestas vertir esas ideas en proyectos. Se invirtió mucho es- fuerzo en promoción y capacitación, pero, aun así, Los fondos concursables establecen una serie de las primeras respuestas fueron desalentadoras en requisitos que deben cumplir las organizaciones número y calidad. Eso ha cambiado sustantivamen- participantes para ser elegibles. Especial impor- te, las organizaciones se han multiplicado y algunas tancia tienen las organizaciones que se hacen de ellas hoy pueden patrocinar a otras organizacio- responsables del proyecto, firman los contratos y nes. Las nuevas ideas fluyen como un torrente y hay gestionan los recursos transferidos por el fondo. un significativo mercado de proyectistas muchos de Cada fondo establece el tipo de entidades elegi- los cuales son parte del mercado de servicios a la in- bles para encabezar la postulación. En los fondos novación. Esto explica que todas las convocatorias concursables de Investigación Adaptativa, Exten- son desbordadas en número de proyectos lo que sión Agraria y Desarrollo de Semilleristas, se da hace más competitivo el sistema y brinda mejores el caso que puede ser más de una organización la oportunidades para una elección más acertada. interesada en el servicio constituyendo cada una de ellas, una Entidad Demandant (ED), eligiéndose entre una de ellas, a la Entidad Proponente (EP). Evaluación y publicación de En la tabla 4 se detalla las principales característi- resultados cas que deben reunir las organizaciones que enca- bezan la propuesta. Una vez presentados los proyectos, los funciona- rios del PNIA se aseguran que las propuestas cum- Entidades Colaboradoras (EC) plen con los criterios de elegibilidad y los envían a los expertos evaluadores externos de acuerdo a Las Entidades Colaboradoras (EC) se suman al pro- la temática de su especialidad. La evaluación se yecto mediante el aporte de recursos. En el caso hace por pares y cada uno desconoce quién es de los fondos concursables de Investigación Adap- 16 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Tabla 4: Entidades elegibles para liderar las propuestas Entidades Elegibles Quiénes pueden presentar Principales No puede ser Entidad Características Proponente (EP) Investigación Organizaciones de productores con actividades Adaptativa (IA) agrícolas, pecuarias, forestales, agroindustriales y • PPNN (Productores afines: Individuales). • Asociaciones de productores. • Universidades • Comunidades campesinas y/o nativas. públicas o privadas. Extensión Agraria • Cooperativas de producción y/o de servicios. • Máximo 4 ED. • ONG. (EA) • Juntas de usuarios de riego (incluyendo sus • No menos de 50 • Organizaciones distritos, comités y comisiones de riego) miembros. internacionales. • Otras modalidades permitidas por ley. • Al menos una ED • No cumple como ED. Son entidades demandantes (ED) debe contar con dos (2) años de Productores individuales u organizados existencia. formalmente, productores comerciales de semillas • Designar una Entidad (cultivos) o crianza de reproductores (pecuario). Proponente (EP). • Universidades Empresas • Asociaciones de productores. públicas o privadas. Semilleristas • Comunidades campesinas y/o nativas. • ONG. (SEM) • Cooperativas de producción y/o de servicios. • Organizaciones • Empresas productoras de semillas. Internacionales. • Otras modalidades permitidas por ley. Son entidades demandantes (ED) Instituciones públicas o privadas. Son Entidades Proponentes (EP). • No se restringe • Universidades. número proyectos • Institutos y Escuelas de Educación Superior. presentados por Investigación • Instituciones de investigación y desarrollo la EP, pero sus Estrategia (IE) tecnológico. investigadores Nota: las entidades privadas pueden ser con o principales no sin fines de lucro, legalmente constituidas en pueden estar el Perú. Su Partida o Ficha Registral incluye la ejecutando otros • Universidades, investigación y el desarrollo tecnológico (I+D) proyectos del públicas o privadas, como parte de sus objetivos. FONDECYT o PNIA. que no se adecúen a Ley Universitaria Entidades que desarrollan actividades de formación • Máximo 4 EF. técnica y/o superior, sean públicas o privadas. Se • Designar una Capacitación por denominan Entidades Formadoras (EF). Entidad Proponente Competencias • Universidades. (EP). (CC) • Institutos y Escuelas de Educación Superior. • La EP debe contar • Instituciones de investigación y desarrollo mínimo 10 años de tecnológico. creada • Asociaciones civiles constituidas en el país. Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2017 (IA, EA, SEM, CC) y 2016 (IE). tativa, Investigación Estratégica y Capacitación por servicio es provisto por entidades que no son ni Competencias, los recursos pueden ser monetarios demandantes ni colaboradores. El oferente de ser- o no monetarios (valorizados). Se admite este tipo vicios es toda persona natural o jurídica (en el caso de recursos porque cuentan con expertos o instala- de SEM, se especifica pública o privada), debida- ciones con capacidad instalada ociosa y que puede mente constituida en el Perú, con experiencia o que ser provista para la realización de las actividades preste el tipo de servicios que se demandará. Los previstas en el proyecto. En los casos de Extensión fondos concursables establecen algunos requisitos Agraria y Desarrollo de Semilleristas, todos los re- que deben cumplir estos proveedores. Debe seña- cursos en contrapartida deben ser monetarios. larse que en la postulación debe establecerse que existe la oferta de servicios que se demanda, pero En la tabla 5 se describe qué tipos de EC se admite que los proveedores pueden ser otros pues se trata en cada fondo concursable. de obtener el mejor servicio y poder cambiar si es que un proveedor no desarrolla su trabajo de modo Oferentes de Servicios (OS) satisfactorio. El oferente del servicio no es parte del convenio que firma PNIA con la entidad proponen- En los concursos de Investigación Adaptativa, Ex- te (ver tabla 6). tensión Agraria y Desarrollo de Semilleristas, el GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 17 Tabla 5: Entidades Colaboradoras Investigación Capacitación Tipo de FC Adaptativa Extensión Empresas Investigación Agraria (EA) Semilleristas Estrategia por (IA) (SEM) (IE) Competencias (CC) Personas naturales o personas jurídicas Característica de la EC Nacionales o Entidades, públicas o privada- extranjeras Universidades, institutos y escuelas de educación superior. Institutos agropecuarios ONG GORE y Gobiernos Locales Empresas privadas, asociaciones e productores y personas naturales Instituciones públicas Instituciones I+D+i nacionales o extranjeras, públicas o privadas Instituciones de cooperación I+D acreditadas en el Perú Asociaciones civiles que producen bienes y/o servicios en ámbito de convocatoria. Empresas privadas interesadas en I+D+i Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2017 (IA, EA, SEM, CC) y 2016 (IE). Tabla 6: Oferentes de Servicios (OS) Investigación Adaptativa (IA) Extensión Agraria (EA) Empresas Semilleristas (SEM) Toda persona natural o persona jurídica (en SEM se especifica: pública o privada) debidamente constituida en el Perú Experiencia en brindar servicios Experiencia en brindar servicios Presta servicios especializados en relacionados a investigación y transferencia especializados de extensión en de extensión y transferencia de de tecnologías en sectores priorizados. sectores priorizados. tecnologías en sectores priorizados. No forman parte de la Alianza Estratégica materia del presente concurso. Pueden ser: • Instituciones privadas: • Instituciones privadas: • Instituciones privadas: Empresas con actividades de investigación Empresas con unidades de extensión Empresas con unidades de y transferencia tecnológica. y desarrollo tecnológico. extensión y desarrollo tecnológico. Organizaciones no gubernamentales y Organizaciones no gubernamentales Organizaciones no asociaciones profesionales. y asociaciones profesionales gubernamentales y asociaciones Universidades, institutos agropecuarios y con capacidad y experiencia en profesionales con capacidad tecnológicos con actividades de I&D. extensión y desarrollo tecnológico. y experiencia en extensión y • Instituciones públicas: Universidades, institutos desarrollo tecnológico. Universidades, institutos agropecuarios y agropecuarios y tecnológicos, y Universidades privadas, institutos tecnológicos con actividades de I&D. similares. agropecuarios, escuelas de Institutos nacionales y regionales de educación superior, y similares. investigación. • Instituciones públicas: Organismos públicos descentralizados y no Universidades. descentralizados con actividades en I&D. Institutos nacionales y regionales • Personas Naturales: de investigación. Especialistas profesionales con experiencia Organismos públicos con en I+D+i y transferencia tecnológica. actividades en extensión y transferencia. Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2017 (IA, EA, SEM, CC) y 2016 (IE). 18 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Alianzas estratégicas Montos y plazos Todos los fondos, salvo Investigación Estratégica, Las bases establecían los montos y plazos máximos exigen que la postulación se apoye en una Alian- para la ejecución de los proyectos. Señalaba igual- za Estratégica, la cual debe estar constituida por la mente, el monto máximo de aporte en cofinancia- asociación de dos (2) o más entidades con el ob- miento y los aportes mínimos de la Entidad Propo- jetivo de fortalecer el proyecto. En Investigación nente (a nombre de las entidades Demandantes) y Estratégica se admite, además de la modalidad de de las Entidades Colaboradoras. La tabla 8 recoge Alianza Estratégica, la modalidad individual. estos parámetros. Tabla 7: Requisitos de la modalidad de Alianza Estratégica según FC Empresas Capacitación Tipo de Fondo Concursable Investigación Extensión Investigación por Adaptativa (IA) Agraria (EA) Semilleristas (SEM) Estrategia (IE) Competencias (CC) Una ED* debe ser nombrada EP. Deben sumar no menos de cincuenta (50) productores participantes (usuarios directos del proyecto) Al menos una ED debe contar con dos (02) años o más de existencia. Un máximo de cuatro (04) EC. Nota: En el caso de CC, se indica EF (Entidad Formadora). Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2017 (IA, EA, SEM, CC) y 2016 (IE). Tabla 8: Montos máximos y mínimos por fondo concursable Tipo de FC Modalidad Cofinanciamiento PNIA (RNR) Aporte EP Aporte EC Monetario/no Inv. Adaptativa Monetario Min.: 10% monetario Min.: Alianza Máx. S/. 196 mil 20% Extensión Agraria Estratégica Máx. %: 70 Monetario Min.: 20% Monetario Min.: Emp. Semilleristas 10% Mín. monetario: 0%. Individual Máx. S/. 800 mil Máx. no-monetario: 40% - EP Pública Ep Privada Máx. %: 60 Mín- monetario: 20% Máx. no-monetario: 20% - Investigación Estratégica (IE) Mín. monetario: 0%. Alianza Máx. no-monetario: 30% - Estratégica Máx. S/. 800 mil EP Pública Máx. %: 70 Mín. monetario: 10% (EC) EP Privada No-monetario: 20% (EP - o EC) Capacitación Competencias Alianza Máx. S/. 140 mil Mín. monetario/no (CC) Estratégica Máx. %: 60 Mín. monetario: 10% monetario: 30% Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2017 (IA, EA, SEM, CC) y 2016 (IE). RNR: Recursos no Reembolsables GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 19 A los proyectos de Investigación Estratégica se Partidas presupuestables les asignó un mayor plazo para su ejecución. En elegibles la convocatoria 2015, se previó un promedio de cofinanciamiento de S/. 900 mil y un máximo de Todos los fondos concursables especificaban una S/. 1,24 millones. Asimismo, se indicó que el pre- serie de partidas elegibles para el cofinanciamien- supuesto total de estos proyectos se situaría entre to con recursos no reembolsables. En la tabla 10 se el rango de S/. 1,5 millones hasta un máximo de presentan los porcentajes máximos considerados S/. 2,0 millones. por tipo de fondo para cada rubro de gasto. En la primera convocatoria de Investigación Estra- El fondo de Capacitación por Competencias es el tégica se estableció como plazo máximo, 36 me- que puede destinar una mayor proporción de sus ses y en la segunda 30 meses. En los proyectos gastos al rubro de Asesoría y viáticos (30%). Asi- de Investigación Adaptativa, Extensión Agraria y mismo, los fondos de Investigación Adaptativa y Empresas Semilleristas, la duración máxima era 24 Desarrollo de Semilleristas, presentan los mayores meses. En Capacitación por Competencia era 18 porcentajes para Materiales e insumos (25%). Final- meses. El plazo mínimo para todos los proyectos mente, los fondos de Extensión Agraria y Desarrollo era de 12 meses. de Semilleristas son los que pueden aplicar ma- Tabla 9: Plazos mínimos o máximos por FC según Convocatoria Tipo de FC 2015 2016 2017 Investigación Adaptativa 24 meses máximo 24 meses máximo 12 meses mínimo Extensión Agraria 24 meses máximo 24 meses máximo 12 meses mínimo Empresas Semilleristas 24 meses máximo 24 meses máximo 12 meses mínimo Investigación Estratégica 36 meses máximo 30 meses máximo Capacitación por Competencias 18 meses máximo 12 meses mínimo Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2015, 2016 y 2017. Tabla 10: Porcentaje máximos de gastos por categorías de gestos elegibles según FC Investigación Empresas Capacitación Tipo de Fondo Adaptativa Extensión Agraria (EA) Semilleristas Investigación por (IA) (SEM) Estrategia (IE) Competencias (CC) Honorarios 30% Asesoría especializada 15% 20% 30% Pasajes y viáticos. 20% Materiales e insumos 25% ND 25% ND 10% Servicios de terceros ND 10% Equipos y bienes duraderos 15% 30% 10% Inversión 15% 30% 15% 10% Gestión del proyecto 5% Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2017 (IA, EA, SEM, CC) y 2016 (IE). 20 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA yores porcentajes al rubro de Inversión (30%). En • Ambientes vinculados a actividades del proyecto todos los fondos se considera el mismo porcentaje (solo para IA y CC). máximo para los rubros de Pasajes y viáticos (20%) y Gestión del proyecto (5%). Recursos Humanos en los Por otro lado, en el caso de los fondos de Investiga- proyectos ción Adaptativa, Investigación Estratégica y Capacita- ción por Competencias que admiten aportes no mo- En el caso de los fondos de Investigación Adaptati- netarios de la Alianza Estratégica, se detalla los gastos va, Extensión Agraria y Desarrollo de Semilleristas, elegibles como dichos aportes. Estos consideran: se prevé un coordinador general, un coordinador técnico-administrativo y un equipo técnico o de in- • Materiales e insumos que serán usados. vestigación. En el caso de Investigación Estratégica • Honorarios del Equipo. la estructura es similar, pero el coordinador general • Equipos y Bienes duraderos. forma parte del equipo de investigación. Tabla 11: Recursos Humanos previstos por tipo de FC Investigación Investigación Empresas Extensión Capacitación por Estrategia (IE) Adaptativa (IA) Semilleristas (SEM) Agraria (EA) Competencias (CC) • Equipo de • Coordinador • Coordinador • Coordinador • Equipo de Investigación: General General General Formadores 3Coordinador • Coordinador • Coordinador • Coordinador Especializados General Técnico- Técnico- Técnico- • Coordinador del 3Un Investigador Administrativo Administrativo Administrativo Proyecto Principal 3Investigadores de • Equipo de • Equipo Técnico: • Equipo Técnico: las instituciones Investigación: 3Especialista en 3Especialista en de la Alianza 3Investigador Servicios de Servicios de Estratégica Principal Innovación Innovación 3Profesionales 3Investigador de 3Personal técnico • Personal técnico Externos apoyo de apoyo (de ser de apoyo (de ser • Coordinador • Personal técnico necesario) necesario) Administrativo del de apoyo (de ser Proyecto necesario) Proyectista (opcional) Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2017 (IA, EA, SEM, CC) y 2016 (IE). 2 Ciclo de gestión de los fondos concursables del PNIA El ciclo de gestión de los fondos concursables se puede dividir en tres (3) fases: i. Postulación y Selección. Esta fase comprende desde la difusión, convocatoria, evaluación, selección, adjudicación de proyectos y firma de contrato. ii. Seguimiento. Esta fase comprende la ejecución de las actividades previstas en el proyecto que se cuen- tan desde el primer desembolso, hasta la obtención de los productos y efectos esperados. Durante esta fase, también, se realizan las actividades de seguimiento y acompañamiento a los proyectos por parte del personal del PNIA, en particular desde sus unidades descentralizadas (UD). iii. Cierre. Esta fase comprende todas las acciones conducentes a cumplir con los plazos establecidos para el cierre de los proyectos.   Figura 3: Ciclo de gestión de los FC Postulación y selección Convocatoria Difusión y Presentación Evaluación Selección y Firma de y publicación publicación de contrato y de Bases capacitación de propuestas de proyectos resultados adjudicación Ejecución del proyecto Seguimiento Cierre Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2015, 2016 y 2017. Los concursos se llevaron a cabo entre los años 2015 y 2017, según se muestra en la tabla 12. Tabla 12: FC según año Tipo de FC concursable 2015 2016 2017 Investigación Adaptativa 3 3 3 Extensión Agraria 3 3 3 Empresas Semilleristas 3 3 3 Investigación Estratégica 3 3 Capacitación por Competencias 3 3 Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2015, 2016 y 2017. 24 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Postulación y selección 3 En el caso de Capacitación por Competencias: i) Plan de Servicios; ii) Presupuesto; y iii) Marco Lógico. La postulación a las convocatorias del 2016 y del 2017 se hizo a través del Sistema en Línea de Fon- Como se establecía en las bases, la documentación dos Concursables (SLFC). Así, a diferencia de la debía ser presentada de conformidad con los for- convocatoria del 2015, en la cual la postulación se matos y guías indicados en el SLFC. tuvo que realizar en su mayor parte, de manera impresa, para el 2016 y 2017, el sistema de pos- Evaluación Ex ante del Proyecto tulación se apoyó en la postulación en línea. Cabe indicar que entre el 2016 y 2017 hubo mejoras en el aplicativo usado, implementándose en el último El proceso de evaluación ex ante del proyecto, tenía año, nuevos procesos para facilitar la postulación. tres procedimientos: la calificación, la acreditación Esta etapa tiene una serie de procesos que impli- y la determinación de los pasos críticos. Cuatro de can: i) presentación del proyecto, ii) evaluación los fondos (Investigación Adaptativa, Desarrollo de del proyecto, iii) selección y publicación de resul- Semilleristas, Extensión Agraria y Capacitación por tados, y iv) firma de contrato y adjudicación de los Competencias) tenían un tratamiento similar. En Recursos No Reembolsables (RNR). A continua- el caso de Investigación Estratégica había algunas ción, se detallan estos procesos. diferencias importantes. Primero se describe el tra- tamiento a los cuatro fondos y luego las particulari- dades de Investigación Estratégica: Presentación del Proyecto La presentación del proyecto se hizo a través del Calificación Externa SLFC y comprendía la acreditación y el proyecto Este procedimiento se desdobla en dos intervenciones: propiamente dicho: • Calificación 1. Cada proyecto es calificado por un • Acreditación de la Entidad Proponente y/o de Panel de Evaluación Técnica (PET), conformado la Alianza Estratégica. Se debía ingresar los da- por tres (3) profesionales especialistas de recono- tos generales del proyecto y de las entidades cida trayectoria (con experiencia en formulación, participantes. Asimismo, de los recursos hu- seguimiento y evaluación de proyectos del sector manos (en el caso de Investigación Adaptativa, agrario), seleccionados por la Unidad de Promo- Investigación Estratégica y Capacitación por ción del Mercado de Servicios a la Innovación Competencias) o del o los Oferentes de Ser- (UPMSI) a partir de un directorio de evaluadores vicios Especializados (en el caso de Extensión del PNIA. Se evalúan seis (6) criterios: 1) relevan- Agraria y Desarrollo de Semilleristas). En este cia del proyecto y pertinencia; 2) relevancia res- proceso se debía adjuntar en formato PDF y pecto a los resultados esperados; 3) claridad con- debidamente suscritos y visados, una serie de ceptual; 4) viabilidad institucional del proyecto; documentos cuyos formatos formaban parte 5) impacto ambiental y social; y 6) participación de las bases. de usuarios en el proyecto. La Entidad Proponen- te recibe las observaciones consensuadas y debe • Proyecto. La Entidad Proponente debía ingresar responder a las observaciones del Panel porque el proyecto directamente en la plataforma de de lo contrario la propuesta es descalificada. postulación digital del SLFC (www.inia.gob.pe/ pnia), incluyendo para cada tipo de fondo: • Calificación 2. Un Evaluador Principal seleccio- nado por la UPMSI del directorio de evaluadores 3 Investigación Adaptativa, Extensión Agraria y del PNIA, empleando los mismos criterios de la Desarrollo de Semilleristas: i) Plan de Servi- primera calificación, debe en un plazo de cuatro cios; ii) Plan de Negocios; iii) Presupuesto; y iv) (04) días calendarios (contados a partir del día Marco Lógico. siguiente de haber recibido la comunicación) ca- 3 En el caso de Investigación Estratégica: i) Me- lificar al proyecto. Solo los proyectos que alcan- moria Científica y Técnica; ii) Presupuesto; iii) zaban una calificación de sesenta y cinco (65) Marco Lógico; y iv) Plan Operativo. sobre 10017. pasaban a la seguían en carrera. 17 La puntuación de cada proyecto se obtenía de la siguiente manera: cada evaluador de acuerdo con su criterio, definía una puntuación en el rango de 0 a 100. Con los puntajes otorgados por cada uno de los tres evaluadores, se obtenía un puntaje promedio simple. Los proyectos con un puntaje igual o mayor a sesenta (60) pasaban a la Segunda calificación. GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 25 Acreditación ii. Pasos Críticos, los cuales debían incluir los in- Este procedimiento también incluía dos procesos: dicadores de resultados intermedios y la calen- darización de los desembolsos con sus respec- • Acreditación 1. El PNIA, en un plazo máximo de tivas contrapartidas. quince (15) días calendario contados a partir del día siguiente de la comunicación de la UPMSI, Particularidad del fondo de Investigación llevaba a cabo la revisión de los requisitos so- Estratégica licitados en la Presentación del Proyecto: Parte 1 – Acreditación de la Entidad Proponente y/o de En el caso de los fondos de Investigación Estratégica la Alianza Estratégica (3.1 de las bases). hubo algunas diferencias con los otros fondos. Toda la evaluación ex ante y calificación (preselección y • Acreditación 2. Las Entidades Proponentes en selección) eran realizadas por el Panel de Evalua- un plazo máximo de siete (07) días calenda- ción Técnica. La acreditación se realiza paralela- rios contados al día siguiente de la comunica- mente a la identificación de los pasos críticos. ción enviada por PNIA, debían ingresar vía el SLFC, un conjunto de documentos en originales Cada proyecto era calificado por un panel PET. Se como vigencia de poder, o copia como el esta- evaluaban cinco (5) criterios: 1) relevancia del pro- tuto actualizado. yecto y pertinencia; 2) relevancia respecto a los re- sultados esperados; 3) claridad conceptual; 4) via- Definición de Pasos Críticos bilidad institucional del proyecto; y 5) participación Un cambio importante en los procesos de segui- de usuarios en el Proyecto18. miento a la ejecución de los proyectos cofinan- ciados por fondos concursables, fue reemplazar el Una vez comunicados los resultados, el PET envia- método administrativo y calendario, por uno en- ba el proyecto con la lista consensuada de obser- focado en los objetivos, para lo cual se introdujo vaciones a través del sistema en línea. La Entidad una sucesión de resultados intermedios acumula- Proponente tenía un plazo de tres (03) días calen- tivos que se denominaron pasos críticos también darios, contados a partir del día siguiente de reci- llamados hitos. Esta nueva aproximación exigía bida la comunicación de los resultados, para reali- que la ejecución de los proyectos se efectuará al- zar las correcciones o modificaciones sugeridas al rededor de esos pasos críticos, y que los contro- proyecto, el cual debía ser remitido con la firma de les administrativos y financieros se subordinaran los representantes legales, vía el sistema en línea a esta secuencia. del FONDECYT. La definición de los proyectos por pasos críticos, Con la información recibida, los miembros del PET fue adoptada por todos los fondos competitivos y llevaban a cabo una evaluación final utilizando los el PNIA no fue la excepción. Pero este enfoque im- mismos criterios empleados en la preselección. Se plicaba que antes de poner en marcha el proyecto, consideraba como Proyecto Seleccionado aquél esos pasos críticos fueran definidos porque estos cuyo promedio de calificaciones alcanzara el punta- señalaban los compromisos y los puntos de obser- je igual o mayor a catorce (14). vación que tendría el proyecto. Una vez seleccionado el Proyecto, se realizaban dos Las Unidades Descentralizadas (UD) debían coordi- actividades en paralelo: nar con las Entidad Proponente (EP) la definición de estos pasos críticos. La EP tenía un plazo máximo • Revisión de documentos legales y Lista de che- de quince (15) días calendarios (contados al día si- queo (según anexo 3 de las bases): Las Entida- guiente de la comunicación del PNIA) para elaborar des Proponentes debían enviar en versión digi- y presentar empleando el SLFC, su propuesta de: tal y en físico a las UD, en un plazo máximo de siete (07) días calendarios, contados a partir de i. Plan Operativo, que debía indicar la calenda- la publicación de los resultados de Selección, los rización del presupuesto con el monto total documentos de acreditación. y rubros elegibles verificados en la etapa de • Definición de Pasos Críticos. Las UD coordina- Acreditación Técnica. ban con las EP para definir el reporte de pasos 18 La puntuación de cada proyecto se obtenía de la siguiente manera. Cada evaluador evaluaba de acuerdo a su criterio, en una escala de puntuación de 0 a 20 aplicable a cada criterio. Con los puntajes otorgados por cada uno de los tres evaluadores, se obtenía un promedio simple. Los proyectos que alcanzaran el puntaje igual o mayor a catorce (14) eran Preseleccionados. 26 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA críticos del Proyecto, el cual debía ser adjuntado siguiente de haber recibido la comunicación de en el sistema en línea del FONDECYT, con la fir- Proyecto Seleccionado. ma de los representantes legales. La firma del Contrato20 se efectuaba entre el Di- Selección y publicaciones de rector/a Ejecutivo del PNIA y los representantes resultados legales de la Entidad Proponente seleccionada en los plazos establecidos por el PNIA. Se suscribía ad- Una vez culminado el proceso de evaluación, el juntando la vigencia de poder de los representantes PNIA, a través de la UPMSI, publicaba en los si- legales de la EP y el Proyecto en su versión final de- guientes siete (07) días calendario, en la web del bidamente firmado. PNIA, la lista de los proyectos seleccionados y en- viaba una comunicación vía correo electrónico a las respectivas Entidades Proponentes. Asimismo, en Ejecución y Seguimiento del caso de contar con saldos presupuestales, el PNIA contrato21 podía incorporar a la lista de seleccionados, a aque- llos proyectos que alcanzaron la calificación mínima La fecha de inicio de las actividades del proyecto requerida y no fueron considerados inicialmente, correspondía a la fecha del primer desembolso que según el orden de mérito correspondiente. realizaba el PNIA (que no podía exceder al 30% del total de los RNR adjudicados y que se realizaba pre- vio depósito del aporte monetario de contrapar- Firma del contrato tida). Todas las actividades debían ser concluidas dentro del plazo establecido en el Contrato. Todos La Entidad Proponente debía garantizar la ejecución los gastos solo se reconocían a partir de la fecha del del proyecto, como requisito previo a la suscripción primer desembolso. del contrato. Con este propósito se aplicaba una de las siguientes modalidades19: Finalmente, el Plan Operativo programado men- i) Carta Fianza emitida a favor del PNIA, por el 5% sualmente, formaba parte del proyecto final pre- del mayor desembolso de RNR y con un plazo sentado a las Unidades Descentralizadas del PNIA igual a la duración del proyecto seleccionado para su conformidad. Asimismo, el PNIA entregaba más ciento veinte (120) días calendario adicio- a las Entidades Proponentes convertidas en Entida- nales. La carta fianza debía ser solidaria, sin be- des Ejecutoras (EE), el Manual de Acompañamiento neficio de excusión, irrevocables, incondicional de Proyectos, que además era incluido como anexo y de realización inmediata, y debía ser presenta- del Contrato de Adjudicación de RNR. da a la Unidad de Administración (UA) del PNIA, en un plazo no mayor a los siete (07) días hábi- Seguimiento les, contados desde el día siguiente de haber re- cibido la comunicación que oficializa la selección El Manual de Acompañamiento de Proyectos del del proyecto. PIP 1 (MAP) constituía la guía de procedimientos ii) Fondo de garantía constituido a partir de rete- sobre cómo se debían hacer las actividades y ges- ner de cada desembolso el 5% como garantía, el tiones técnicas, administrativas y financieras. En que debía ser restituido en el siguiente desem- dicho documento se establecieron una serie de bolso. El 5% correspondiente al último desem- procedimientos con respecto al seguimiento de los bolso sería retenido hasta la entrega de los in- proyectos, como su arranque y puesta marcha de formes finales y la rendición total de los gastos. los proyectos22. El concepto de acompañamiento Para acceder a esta modalidad, la Entidad Pro- adoptado por todos los fondos competitivos, subra- ponente debía solicitarlo por escrito a la Unidad ya el sentido de compromiso y responsabilidad del Administrativa del PNIA, en un plazo no mayor a fondo con relación a los resultados de los proyectos los siete (07) días hábiles, contados desde el día que cofinancia. Se entiende como una asociación 19 Esto no aplicaba a los proyectos de Investigación Estratégica para los cuales solo aplicaba un fondo de garantía. 20 En el caso de la Carta Fianza, la Unidad de Administración del PNIA podía observarla y requerir que la EP subsane. En el caso del Fondo de garantía, con la conformidad de la Unidad de Administración, se procedía a la firma del Contrato. 21 Esta sección, como parte del proceso de postulación y selección de proyectos, no describe en sí las actividades de Ejecución y Seguimiento del Proyecto, sino que indica desde cuándo inicia el proyecto y especifica los documentos que son esenciales para el seguimiento posterior. 22 El seguimiento busca asegurar que la EE lleve adelante acciones que permitan cumplir con los objetivos del proyecto. Se busca verificar que se cumplan tanto las acciones contractuales como las actividades técnicas correspondientes para lograr los objetivos de innovación previstos. GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 27 de voluntades por la cual, el Fondo respetando la • Instalar el Directorio de la Alianza Estratégica. orientación de las entidades impulsoras y parti- • Designar a los integrantes del Comité de Adqui- cipantes, se suma como parte interesada no solo siciones. para resguardar un uso correcto de los RNR sino • Aprobar el Plan de Adquisiciones. para colaborar en alcanzar el objetivo, efectos e im- pactos esperados. La puesta en marcha del proyecto incluye la reali- zación de una presentación a la opinión pública y El acompañamiento era responsabilidad de las UD la institucionalidad regional y/o local, de la natu- y Sub Sede del PNIA. Se hacía sobre la base del plan raleza y alcances del proyecto. Esta presentación operativo, pasos críticos y los resultados esperados tiene por fin llamar la atención de estos actores, del proyecto. En las visitas de seguimiento partici- recibir aportes y establecer un medio de vigilan- paba representantes del PNIA, INIA, MINAGRI, MEF cia público. y Banco Mundial. Por otro lado, los documentos iniciales que debe Arranque de los Proyectos preparar el proyecto son: i) Estudio de Línea de Base; ii) Plan Operativo; y iii) Plan de Adquisiciones (PA). Una vez firmado el contrato de adjudicación, las entidades ejecutoras (EE) gestionan la apertura de Informes Técnico-Financieros (ITF) la cuenta corriente para los desembolsos y comu- nican al PNIA el nombre de los responsables de su Los Informes Técnico-Financieros (ITF), con arreglo manejo. Una vez que las entidades han comprome- al PO, daban cuenta del cumplimiento de: tido su aporte no monetario, el PNIA hace el des- • Los pasos críticos, y las actividades y metas al- embolso del 30% de los fondos y se da por iniciada canzadas en relación con las programadas. la ejecución del proyecto. • Los indicadores del plan de negocios, de servi- cios, experimentales o de capacitación. A través de las UD, se convoca a las EE a un ta- ller de capacitación a realizarse dentro de los 45 • Los indicadores vinculados al plan de acción días de firmado el contrato. El propósito de este de comunidades y género, y los correspon- taller es presentar el Manual de Acompañamiento dientes al plan de gestión ambiental y a la eje- de Proyectos (MAP) y los instrumentos de gestión cución de gastos. correspondientes. Los ITF eran preparados por el Equipo Técnico de A continuación, se realiza el taller de inicio convo- cada Proyecto bajo responsabilidad de la Entidad cado por los presentantes de la Alianza Estratégica Ejecutora, y eran aprobados y visados por el Coordi- o, en ausencia de ella, por la EE, con el apoyo de la nador General y/o el Representante Legal de la EE, UD-PNIA. Este taller tiene por objetivo: antes de ser enviados a la UD. Tabla 13: Documentos iniciales Estudios de Línea de base (LB) y Línea de salida (LS) • Los PO eran registrados en el sistema informático. Las UD hacían seguimiento y acompañaban al proyecto con Estudio de LB debía ser presentado a la UD, junto con el base en el PO y sus pasos críticos. Informe Técnico Financiero (ITF) del primer paso crítico. Modificaciones al PO. La UD podía autorizar cambios entre Estudio de LS con el mismo procedimiento y formato debía partidas presupuestales no mayores al 10% del presupuesto ser presentado 45 días antes del cierre del proyecto, como aprobado para doce (12) meses. Montos mayores requerían insumo del informe final. la aprobación de la UPOMSI y DE. Plan Operativo (PO) Revisiones al PO. Las UD lo revisaban cada doce (12) meses a Principal instrumento de gestión detallaba las actividades fin de evaluar si requería ser reajustado. y metas físicas por componente, costos e indicadores. Contenían el cronograma de desembolsos y el Plan de Plan de Adquisiciones (PA) Adquisiciones (PA). Con respecto a cada fondo: Elaborado en el Taller de inicio, toma en cuenta el PO. • EA y SEM: plan de servicios a los clientes para cumplimiento Se puede fusionar actividades en un solo proceso de del Plan de Negocios (PN). contratación, dependiendo del bien o servicio. aprobado por • IA e IE: plan experimental o de observación científica. las UD. La autorización para su modificación correspondía a • CC: al plan de capacitación. la UPMSI. Fuente: Manual de Acompañamiento de Proyectos (MAP) 28 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA La EE debía registrar la información del ITF en el al menos una visita de seguimiento por cada paso sistema (SISEV) y la UD lo evaluaba en el mismo sis- crítico y contemplarse: tema. Preparaba el informe de aprobación y adjun- tando el comprobante de aporte de la contraparti- • La verificación de los avances reportados en el da de la AE, solicitaba a la Dirección de Operaciones ITF anterior al paso crítico vigente. (DO), el desembolso. La Unidad de Administración • Revisión de los avances obtenidos según indica- (UA) del PNIA validaba la información para proce- dores del Marco Lógico y los transversales (en der con el desembolso. caso por las características del indicador se pue- dan reportar avances parciales). La UD debía archivar el ITF físico. En caso de no ser • Evaluación del nivel de participación de los invo- aprobado, la EE debía levantar las observaciones lucrados en la ejecución de los proyectos. realizadas por la UD. En caso de que el levantamien- • Identificación de desfases en la ejecución del to de dichas observaciones no fuera satisfactorio, la paso crítico o el PO. UD procedía con el cierre por interrupción. Taller de Medio Término En el caso de los proyectos de Investigación tanto Estratégica como Adaptativa, la EE debía entregar En el caso de los proyectos de duración mayor a un documento para la Evaluación de Medio Término veinticuatro (24) meses, que es el caso de la ma- conteniendo: i) Título; ii) Resumen; iii) Justificación; yoría de los proyectos de Investigación Estratégica, iv) Objetivos; v) Métodos y técnicas; y vi) Resulta- la EE debía convocar a los miembros de la Alianza dos preliminares. Con relación a los otros fondos, la Estratégica u otros colaboradores para realizar el EE debía presentar un Informe Anual de Avance del Taller de Medio Término, a fin de revisar a profun- servicio, con los resultados preliminares alcanzados, didad, la ejecución del plan de investigación. Al fi- los cuales debían ser puestos en conocimiento pú- nal del taller, se elaboraba una memoria descriptiva blico de los miembros de la Alianza Estratégica23. conjunta con cambios o actualizaciones, que pudie- ran modificar los aspectos de la propuesta técnica El ITF tenía dos partes, una técnica y otra financiera. aprobada. En ese caso, se requeriría una adenda de La primera daba cuenta detallada del avance en los Contrato de Adjudicación de Recursos. pasos críticos, en función de los indicadores claves establecidos. Asimismo, registraba las dificultades Cierre en la implementación. Se revisaban los indicadores del Marco Lógico y los indicadores transversales de La Entidad Ejecutora era responsable del proceso tipo social (comunidades y género) y de gestión am- de cierre del proyecto y de la presentación de la biental. La parte financiera reportaba el avance en información correspondiente. Las UD, en los ám- el gasto por componentes y actividades. Asimismo, bitos que les correspondían, eran responsables el informe sobre el movimiento de los fondos, el de emitir el Informe Final de conformidad de eje- estado de libro de bancos, los aportes de financia- cución del Contrato de Adjudicación. La UPMSI, a miento y la relación de gastos del paso critico ma- través de la coordinación de seguimiento y evalua- teria del informe. La información financiera debía ción, daba su conformidad solicitando a la Unidad ser respaldada con los originales y una copia de los de Administración (UA) la devolución de las garan- comprobantes de pago y/o declaraciones juradas tías correspondientes con la presentación del ex- de gastos no documentados, etc. pediente de cierre. Visitas de Seguimiento EIMAO admitía que los proyectos podían exten- El personal de la UD, UPMSI, UA, órganos de control der hasta por tres (3) meses adicionales. Los cie- interno y externo, u otro autorizado por la Direc- rres podrían ser por dos causas: culminación y ción Ejecutiva del PNIA, realizaba visitas de segui- por interrupción. miento técnico y/o financiero a los proyectos. Estas visitas podían ser inopinadas o anunciadas. Duran- Cierre por culminación te las visitas, los responsables estaban autorizados a solicitar a los miembros de la Entidad Ejecutora En la tabla 14 se resume las principales activida- presentes, la suscripción de acuerdo o compromi- des relacionadas a la fase del cierre del proyecto sos de cumplimiento obligatorios. Se debía realizar por culminación. 23 Como medio de verificación se exigía levantar un acta firmada por los miembros de la alianza. GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 29 Cierre por interrupción En la tabla 15 se resume las principales actividades relacionadas con el cierre de un proyecto por interrup- ción, con el cual se resuelve un Contrato de Adjudicación del PNIA. Tabla 14: Cierre por Culminación: Actividades clave Plan de cierre técnico y financiero (PCTF) • Propiedad intelectual y medidas de cautela. Con tres meses de anticipación al término del contrato, la UE • Devolución de saldos financieros de aportes PNIA, solicitaba a la EE que realice y ejecute el Plan de Cierre que debía contener: • Revisión y aprobación del ITFC. La UD da su conformidad para pago del CTA del proyecto. • Ajustes al Plan de Actividades que asegure el cumplimiento de la Propuesta Técnica y el PO. • Suscripción Acta de Cierre por EE, UD y AE. • Actividades complementarias para asegurar la Expedientes de Cierre (EC): Protocolo de cierre sostenibilidad de los logros. Contiene documentos elaborados y cursados en el proceso. • Aplicación de saldos a procesos de evaluación, talleres o publicaciones de resultados. Informe de Evaluación Técnica y de Conformidad de Ejecución • Fechas y compromisos para elaboración y entrega del (IETCE) estudio de Línea de Salida. La UD elabora un IET y emite de manera expresa, la • Precisa fechas de: Conformidad o no, al ITFC. Este informe debe: Pre-Cierre Financiero (45 días antes de término de contrato o • Describir el proceso de ejecución del proyecto y el adenda de ampliación); Presentación Pública de Resultados; desempeño de la EE. Entrega último ITF; Informe Técnico Financiero de Cierre • Identificar los conocimientos especializados y tecnología (ITFC); Ficha Técnica del proyecto; Taller de Cierre; Cierre desarrollados por el proyecto. de Cuenta Corriente (10 días después del fin del contrato); Presentación de expediente de cierre (15 días después del fin • Analizar los resultados obtenidos con los medios de del contrato o adenda). verificación e indicadores establecidos. UD aprobaba el Plan y acompaña implementación. • Expresar la conformidad o no con el proceso de ejecución del contrato de adjudicación. Taller de Cierre (TC) • Enviar su informe a la UPMSI. La EE realizaba el TC, con representantes de la UD y entidades de la Alianza Estratégica: Informe de Cierre • Revisión de resultados del estudio de LS. La UPMSI otorga conformidad al Informe Final y solicita a la UA la devolución de garantías y emisión de Resolución de • Información Financiera de Cierre. Cierre. • Copias de Facturas de activos fijos adquiridos. Resolución de Cierre • Acta de Transferencia de Bienes según Contrato de Asociación en Participación. Con visto bueno de la Dirección de Operaciones y de Unidades, la Dirección Ejecutiva, emite la Resolución de • Compromisos de Cooperación Posteriores para asegurar Cierre del proyecto la que es comunicada a la EE sostenibilidad. Fuente: Directiva de Cierre por Culminación de los proyectos concursos de los años 2015, 2016 y 2017. Tabla 15: Cierre por Interrupción: Actividades clave Causas de Cierre por Interrupción La causal 1, obliga a restituir la totalidad del valor 1. Uso de los recursos a fines distintos a aquellos transferido en treinta (30) días. La EE y los miembros de la considerados en el contrato de adjudicación de recursos. AE no podrán participar en nuevos concursos. 2. No se haya presentado el ITF por más de cuarenta y cinco En las otras causas (2 a 6), se congelar la cuenta y se exige (45) días, sin expresión de causa. restituir cualquier saldo no gastado. 3. Se incumpla reiterada y flagrantemente con las Bajo todas las causales, se debe devolver los activos recomendaciones. adquiridos con recursos del proyecto. 4. Se resuelva el Convenio de Asociación, renuncie y/o se excluya a alguno de los miembros y/o el Directorio de la AE La UD prepara un informe técnico y financiero evaluando lo no pueda reunirse. avanzado y el desenlace. 5. Taller de Medio Término o supervisión determina que es Transferencia de Bienes inviable alcanzar los objetivos del proyecto. Los bienes pueden ser adquiridos por la EE pagando el valor 6. Incumplimiento de contrapartidas. histórico (factura de compra). Si no son requeridos, son 7. Otro incumplimiento de obligaciones del Contrato. entregados al PNIA mediante Acta de Trasferencia. Fuente: Manual de Acompañamiento de Proyectos (MAP) 3 Aspectos críticos en el desempeño del PNIA A continuación, se destacan los pasos claves en las tres fases del ciclo de proyectos de los fondos concur- sables del PNIA. Preparación y postulación En la preparación de las convocatorias y hasta la postulación, se debe prestar atención a las actividades de difusión y la capacitación de los potenciales participantes, precisar los criterios de priorización, mejorar los procesos de acreditación de organizaciones postulantes, así como el funcionamiento adecuado de los canales en línea. Difusión y capacitaciones Una vez realizadas las convocatorias, se realizaba tanto la difusión del concurso como la capacitación a los potenciales postulantes. Para la capacitación se efectuaban talleres descentralizados a cargo de las UD, en los que se explicaban los requisitos para postular. En estos eventos se ponía énfasis en conceptos claves como innovación y las características que distinguían a los cincos fondos. Una parte sustantiva era orientar el llenado de los formularios, puntos por punto, el análisis económico financiero en los planes de negocios, la estructura presupuestal y los gastos elegibles entre otros temas. En esta labor, debe destacarse algunos aspectos relevantes para la gestión de los fondos: 1. Difusión y UD. Estas juegan un rol fundamental en la difusión y capacitación, y más adelante en el acompañamiento de los proyectos adjudicados. Son claves para definir el número de eventos de capa- citación y los lugares donde realizarlos. Ellos se encargan de articular a los actores locales, comenzando por los propios organismos y niveles del Estado, vinculados al tema. La difusión refuerza el interés y proporciona confianza en la seriedad de la convocatoria y por la propia naturaleza de la actividad agra- ria, facilita que en los proyectos que se presentan a las convocatorias se represente de mejor manera, el abigarrado mundo rural peruano. 2. Capacitación y demanda. El mayor desafío en las actividades de difusión y capacitación de los concur- sos, era alcanzar al mayor número de regiones y al mismo tiempo, proporcionar la atención diferencia- da y personalizada que puede requerir cada una en particular por las particularidades de su demanda. 3. Articulación con actores regionales y locales. En la planificación y realización de los eventos de capa- citación se debía involucrar a las Direcciones Regionales de Agricultura (DRA) que son parte de la es- tructura de los gobiernos regionales. Ellos son un eficaz canal para llegar a los productores organizados con los que mantienen permanente comunicación. En algunas regiones funcionan espacios de coordi- nación como los Comité de Gestión Regional de Gestión Agraria (CGRA) o Comité Técnico Regional de Innovación Agraria (CTRIA), estructuras que constituyen la base del Sistema Nacional de Innovación Agraria (SNIA) y facilitaron la labor de las UD. También debe destacarse en algunas regiones, el apoyo de las cámaras de comercio. 4. Separar difusión de capacitación. Las UD han contado con insuficiente tiempo para las actividades de difusión y capacitación. La experiencia indica que, contando con mayor tiempo preparatorio, es posible conseguir más y mejores propuestas lo que se confirma en las convocatorias sucesivas en que se acu- muló aprendizaje de todas las partes. En la gestión de los fondos concursables del PNIA, el plazo de di- fusión fue de solo un mes (30 días), y las UD aconsejan que este no sea menor a mes y medio (45 días). 32 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Una alternativa que se propone es realizar la di- Líneas prioritarias fusión, con el contenido general y el calendario, antes del lanzamiento del concurso, lo que daría Se ha observado que los documentos oficiales que más tiempo para coordinar la participación de fijan las líneas prioritarias están redactados de los distintos actores claves en la capacitación de una manera general, de modo que no facilitan su los interesados. operativización. Se sugiere explorar la conveniencia 5. Capacitar a difusores y capacitadores. Una de incluir criterios más específicos para convocar a recomendación que emerge de la experiencia, es proyectos que hayan sido previamente priorizados que se podría tercerizar parcialmente las labores en los niveles regionales por las instancias de de difusión y capacitación. Esta labor podría coordinación como las referidas CGRA o CTRIA. Esta ser cumplida por determinadas instituciones decisión puede fortalecer el interés y participación que puedan replicar el contenido principal de los Gobiernos Regionales (GORE) y apunta, los principales mensajes y orientaciones. Así, asimismo, a fortalecer el sistema. La idea es propiciar por ejemplo, un actor a considerar son las la presentación de estas iniciativas, proveerles la mencionadas Direcciones Regionales Agrarias asistencia necesaria en la formulación de modo que (DRA) pero también podrían ser organizaciones puedan superar las evaluaciones con solvencia. de promoción del desarrollo privadas. 6. Modalidad presencial y virtual de los talleres. Acreditación Los talleres de capacitación se hicieron con la modalidad presencial como virtual. Esta última Hasta el 2016, era en la fase de acreditación que se implementó desde el 2016 y tuvo un buen los documentos de postulación presentados por número de participantes (en algunos de ellos la Entidad Proponente, eran analizados por la se llegó a tener cerca de 500 participantes y se Unidad de Asesoría Legal (UAL) del PNIA. Recién en mantuvo después entre 200 y 300). Se sugiere ese momento era posible establecer que algunas explorar todas las herramientas que nos facilita entidades no estaban formalmente registradas y no la tecnología. Por efecto del aislamiento social cumplían con los requisitos legales como tener RUC. impuesto por la crisis de la COVID-19, el uso de canales remotos ha tenido una explosión que En el 2017, el proceso se optimizó. Las entidades alcanza a cada vez más segmentos de la socie- debieron registrarse on-line, ingresando su número dad, incluido localidades más aisladas y eso de DNI y RUC. Estos documentos podían ser validados continuará profundizándose en el futuro. Ade- también en línea, en RENIEC y SUNAT. Esto permitió más, la elaboración de contenidos multimedia identificar, desde un inicio, a organizaciones cuyo asincrónicos permite que muchas más personas RUC no estaba registrado, sin tener que avanzar accedan a ellos en distintos momentos. innecesariamente, con el proceso de postulación. 7. Capacidad formuladora. Como se ha indicado, Sin perjuicio de lo anterior, cabe evaluar, de acuerdo la dotación regional de formuladores ha ido en con la experiencia de la UD II, la posibilidad de que permanente crecimiento y perfeccionamiento la etapa de acreditación incluya instrumentos para y esta es una externalidad de la cual se ha validar la capacidad de aporte de las entidades de beneficiado el PNIAS. En algunas zonas, por conforman la Alianza Estratégica a fin de asegurar ejemplo, en la Selva Central, se ha desarrollado que cuentan con recursos para llevar de manera capacidades gracias a experiencias recientes óptima el proyecto. como las de Agroideas. A su vez, el PNIA ha contribuido a reforzar esta capacidad que Sistema en Línea de Fondos facilitará futuras intervenciones, pero, sobre Concursables (SLFC) todo, forma parte del esfuerzo por establecer un mercado de servicios pues la formulación no está En el 2015, la postulación fue realizada con docu- disociada de la capacidad diagnóstica y de ofrecer mentación impresa pues no se había desarrollado soluciones ad-hoc. Se ha hecho la observación el sistema en línea. FONDECYT facilitó el canal para que la capacidad formuladora podría inflar las los proyectos de Investigación Estratégica. En el demandas en propuestas inconducentes. Sin 2016, se diseñó el Sistema en Línea de Fondos Con- embargo, los sistemas de evaluación descritos cursables (el SLFC), el cual incorporaba casi toda como la gestión de una base de datos de las la postulación vía on-line, pero no tenía todas las diversas convocatorias, puede controlar los validaciones y no incorporaba todas las etapas de comportamientos oportunistas. los fondos concursables. Asimismo, en ocasiones la GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 33 plataforma colapsaba debido a un tema de carga proyecto y el sistema de innovación. Esto debería de la red. ser considerado en cualquier diseño a futuro. En el 2017, se tuvo el SLFC más desarrollado, inclu- Evaluación yendo el sistema de evaluación. La evaluación en lí- nea tenía su propio módulo (aplicativo), aunque aún Se ha señalado que un elemento distintivo y de quedaron aspectos por desarrollar (la información legitimidad en la asignación de recursos no reem- de este módulo se podía jalar al SLFC). El SLFC, por bolsables por parte de fondos competitivos, es la ejemplo, permitió (dado que el sistema facilitaba la forma como se evalúa y selecciona algunos pro- previsualización de los documentos) determinar si yectos, así como se descarta a otros. Este sistema los documentos ingresados por las EP (i.e. aquellos no puede ser un arcano sino por el contrario, debe presentados como medios de verificación) estaban ser conocido y confiable. Pero, al mismo tiempo, incompletos, en blanco o no correspondían, y, así, debe garantizarse que quienes reciben el encar- identificar, a través del especialista del PNIA, qué go de evaluar estén libres de presiones y puedan proyectos podían seguir con la postulación. emitir sus opiniones fundamentadas con libertad. A su vez, el sistema debe garantizar la pluralidad, La sucesión de fondos concursables públicos ha fluidez de los procesos, trazabilidad y evitando los permitido un aprendizaje que se ha transmitido de conflictos de intereses. uno a otro. Esto ha incluido a un grupo de funciona- rios experimentados que ha circulado entre todos Calificación de los proyectos estos fondos. Menos éxito se ha conseguido con el tratamiento de las herramientas informáticas que Hasta el 2016, la preselección y selección de los son fundamentales para la simplificación de los proyectos fue realizada por todo el equipo PET24 procesos, la trazabilidad y confidencialidad, y que (panel de evaluación externa). En la preselección, lo serán aún más en el futuro con la extensión de los miembros del PET evaluaban conforme a los la conectividad. criterios reseñados25. Los resultados eran enviados a las Entidades Proponentes y, en la selección, el Ubicación de sedes y subsedes UD PET enviaba el proyecto con la lista consensuada de observaciones vía el sistema en línea, lo que ya era Para la ejecución del PNIA, se tomó la decisión de un procedimiento reiterativo. Luego de que la EP instalar las UD en las Estaciones Experimentales remitía las correcciones o modificaciones sugeridas Agrarias (EEA), a pedido del INIA, con la idea de me- al proyecto, los miembros del PET llevaban a cabo jorar la vinculación entre ambas. Esta localización la evaluación final. suscitó dos problemas. La localización debía opti- mizar la cercanía a las mayores concentraciones de En la práctica hubo dificultades en consensuar las proyectos y esto no necesariamente coincidía con observaciones a ser enviadas a la EP. En efecto, los emplazamientos de las EEA. Segundo, y sin per- dado que cada uno de los tres (3) integrantes del juicio de lo anterior, muchas EEA no tenían la in- PET había enviado, a través del SLFC, sus observa- fraestructura o espacios adecuados para alojar a las ciones a la EP, algunas veces esta tenía dificultades UD. En varios casos, fue necesario ejecutar trabajos para armonizar comentarios que podían diferir so- de mejora de infraestructura para que las UD efec- bre un mismo asunto. Esto, en la práctica, llevaba a túen sus tareas, lo que causó demoras. demoras o dificultades para la incorporación de los comentarios siendo, además, que el tiempo asigna- Por otra parte, siendo que las sedes tienen mayor do para la evaluación era corto. capacidad para generar, desde la zona en la que es- tán ubicadas, una mayor dinámica articuladora ha- A partir del 2017, se optó por modificar el procedi- cia la región, la distribución de sedes y subsedes de miento en la selección. Así, solo en la preselección UD es un componente estratégico para promover la participaba todo el panel en tanto que en la selec- participación de distintos actores relevantes para el ción solo calificaba uno de ellos considerado el Eva- 24 Los evaluadores eran elegidos por concurso y debían contar con un perfil académico, de preferencia con maestría, y experiencia en evaluación de proyectos. Su selección debía contar con la no objeción del Banco. Para evitar posibles sesgos, solo uno de los evaluadores era de la región de postulación. Los evaluadores provenían de muchas regiones, pero también en este caso, el mayor peso lo tenía Lima. 25 Ver en el punto Calificación Externa. 34 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA luador Principal de ese proyecto. Este consensuaba respecto a su oferta. Esta restricción va aparejada los comentarios de los demás evaluadores, que le con el aun lento proceso de crecimiento de la base eran remitidos mediante el SLFC, y luego él los re- científica y experta en el país. Aunque también es mitía a la EP vía el SLFC (el cual fue ajustado para importante señalarlo, estos proyectos crean una dichos fines). Esto permitió asegurar que se envíen demanda que impulsa a otros expertos a visibi- a las EP comentarios armonizados y que éstas cuen- lizarse al tiempo de formar capacidades en una ten con mayor claridad para atenderlas. base más amplia. Evaluadores y proyectos Pero hay otras alternativas como programar los concursos a lo largo del año y no concentrarlos en En la convocatoria del 2016 se presentaron 600 un solo momento del año como ha venido ocu- proyectos para ser evaluados. Esto demandaba rriendo dentro de un mismo gran fondo como el 1,800 evaluaciones (tres evaluadores por proyec- P¨NIA sino también con relación a los otros fondos to) y se contaba con aproximadamente 80 exper- públicos y privados que requieren servicios simila- tos. El número promedio de evaluaciones por por res. Así se podría tener convocatorias trimestrales o evaluador ascendió a 22.5. Esta cifra está muy por cuatrimestrales, en lugar de anuales. encima del valor máximo estimado de cinco (5) proyectos por evaluador. En el 2017, se contó con Finalmente, cabe indicar que, en algunos casos, más evaluadores, aproximadamente 200, pero el las adjudicaciones de los fondos eran realizadas en número de proyectos aumentó a 900. Así, el núme- fechas que hacían que ciertos proyectos quedasen ro de evaluaciones por evaluador pasó a ser 13.5, desfasados con la campaña agrícola. La programa- siempre elevado. ción de concursos a lo largo del año, posibilitaría que las adjudicaciones se ajusten mejor al ciclo na- En la tabla 16 se presenta el número de evaluadores tural de vida. que se hubiera requerido en cada convocatoria para no sobrepasar cinco (5) evaluaciones por evaluador. La programación de los fondos a lo largo de un año exigiría tener presente algunas consideracio- Se puede observar que, en el 2016, se hubiera ne- nes particulares: cesitado, idealmente, tener una lista de 360 evalua- dores, mientras que, en el 2017, a 540 evaluado- 1. La existencia de un calendario de convocatorias res. Así, en dichos años hubo un déficit de 280 y que fuera respetado para ser creíble. 340 evaluadores, respectivamente. Esta situación 2. Tener operativo todo el año, el área de selección representó para PNIA, un desafío en cuanto a po- de proyectos, con los procesos requeridos para der evaluar, con el bajo número de evaluadores tal fin. que dispuso, una gran cantidad de proyectos en un 3. Contar con un equipo que realice de manera tiempo corto. permanente, las tareas de difusión, capacitación, seguimiento a la calidad de evaluaciones (ver si- Debe considerarse que, si se trata de reducir el guiente punto), firma de contrato, entre otros. número de evaluaciones por evaluador, y aun cuando se pueda incrementar la base de evalua- La ventaja es la expertise que adquiriría el equipo a dores, hay restricciones de corto y mediano plazo cargo de estos procesos. Tabla 16: Proyectos por Evaluador 2016 2017 Número de proyectos 600 900 Número de evaluadores 80 200 Número de proyectos por evaluador 7.5 4.5 Número de evaluaciones a realizar (= 3xnúmero de proyectos) 1,800 2,700 Número de proyectos por evaluador - ajustado 22.5 13.5 Número mínimo de evaluadores requerido (ideal) 360 540 Fuente: PNIA. GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 35 Calidad de las evaluaciones 7 Desarrollar el Manual o Guía para el evaluador que contenía algunos temas claves contenidos La experiencia del PNIA mostró la necesidad de en la base, pantallazos del sistema, cómo evaluar, llevar a cabo una supervisión de la calidad de las cómo ingresar la evaluación, etc. Si bien constitu- evaluaciones realizadas por los evaluadores. Se ye una herramienta de apoyo importante, tiene trataba de verificar si estas cumplían con las pau- aún espacio para mejoras. Se sugiere adecuarlo tas y criterios previstos. Especialmente el 2016, por tipo de fondo y ajustarse a la experiencia de hubo algunas fallas en las evaluaciones con rela- los evaluadores en selecciones previas. ción a los criterios establecidos en las bases y los puntajes. A través del sistema en línea, si bien Evaluación de evaluadores no se podía editar la evaluación, se podía hacer observaciones sobre si hubo imprecisiones o si Para la gestión de este delicado proceso, se requie- algunos puntos no estaban suficientemente justi- re una evaluación continua de los evaluadores que ficados. En estos casos, dado que no eran temas tendrían que recibir su correspondiente calificación interpretables, sino acotados, el evaluador debía con criterios específicos, tales como el cumplimien- corregir su evaluación para alinearla a lo estable- to de plazos, número de evaluaciones realizadas cido en las bases. con información completa, sustento de las obser- vaciones, entre otros. Así se tendría un ranking Esta situación demandó que el PNIA revise de ma- de evaluadores que podría actualizarse al final de nera permanente, las evaluaciones hechas por los cada convocatoria. La asignación de evaluaciones evaluadores. Asimismo, requirió que, en el sistema, en procesos posteriores, deberán basarse en estos se realice las observaciones para que el evaluador puntajes y se podría establecer categorías y recom- pueda corregir errores en sus evaluaciones antes de pensas por desempeño. que ellas sean enviadas. Si bien la idea fue realizar una revisión de todas las evaluaciones, debido a las restricciones de personal, el seguimiento se hizo de Registros de evaluadores manera muestral y no poblacional. Esta experiencia permitió identificar algunas buenas prácticas y/o El registro de evaluadores debería contener datos necesidades derivadas de ella como: actualizados sobre el perfil del evaluador (i.e. expe-riencia, formación académica, etc.) destacando los 1 Tener un equipo de seguimiento de la calidad de aspectos relacionados a los tipos de fondos, a fin de las evaluaciones. facilitar la asignación de proyectos26. Este registro se 2 Adaptar el sistema para permitir la inclusión de puede nutrir de anteriores concursos de evaluadores revisiones a las evaluaciones. dado que, a través del aplicativo hecho para tal fin, cada potencial evaluador completa ciertos datos y 3 Identificar errores frecuentes en las evaluaciones. carga su currículo vitae. Dicho aplicativo requeriría, 4 Identificar al evaluador que hizo una evaluación además, incorporar algunos formularios o campos deficiente y, a partir de ello, revisar otras eva- para facilitar la clasificación de los evaluadores, so- luaciones realizadas por él, a fin de verificar si bre la base de, por ejemplo, su experiencia por tipo también cometió similares errores. de fondo, en cadena productiva. Los registros de 5 Identificar a evaluadores con mejor desempeño. científicos, investigadores y especialistas del CON- Específicamente aquellos que hicieron una revi- CYTEC27 contribuyen a visibilizar la cantera en la cual sión adecuada y sin demora. se puede identificar a nuevos posibles evaluadores. 6 Desarrollar reuniones con los evaluadores selec- cionados. Las reuniones generalmente virtuales, Deficiencias en proyectos (dada la distribución de evaluadores en distintas seleccionados regiones), permitió orientarlos sobre las carac- terísticas del proceso, subrayar los objetivos de Algunos de los proyectos que lograron pasar los cada fondo, el sentido en el uso de ciertos con- filtros revelaron, al momento de ponerse en ejecu- ceptos, entre otros aspectos. Ocasionalmente ción, algunas deficiencias de base en la formulación hubo reuniones presenciales. como la disponibilidad de medios para soportar una 26 Durante la implementación del fondo concursable del PNIA, el FONDECYT facilitó su base de datos que permitió enviar, mediante correos electrónicos, invitaciones a poten- ciales evaluadores al proceso de concurso para seleccionar evaluadores. 27 RENACYT, Registro de los investigadores del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica. 36 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA tecnología. Al detectar y establecer la causa de estos Plazos de financiamiento errores se puede retroalimentar el trabajo de califi- cación y selección que efectúan los evaluadores. En general, la experiencia indica que un año de ejecución es poco tiempo para lograr los resulta- Rol de UD en etapa concursal dos esperados. Por ejemplo, de los proyectos de Investigación Adaptativa, el 87% solicitó extensión El rol de las Unidades Descentralizadas (UD) fue del plazo y en Investigación Estratégica fue el 83% diseñado para la fase de seguimiento y acom- de proyectos. pañamiento de los proyectos. La experiencia ha demostrado que su involucramiento en la etapa Los plazos ajustados afectan la ejecución, el logro de previa a la firma del contrato es fundamental. Por las metas y su medición (por ejemplo, en proyectos ejemplo, en la determinación de los Pasos Críticos pecuarios de cría de corderos, hubo que redefinir e indicadores que se realiza en la etapa concursal, las metas de cordero logrado o destetado a cordero entre la selección y antes de la firma del contrato. nacido). Los proyectos de investigación adaptativa Las UD conocen, con mayor detalle, las caracte- o estratégica en cultivos o crianzas, deberían durar rísticas propias de la región y sus actores. Su par- entre 2 y 3 años, a fin de completar el ciclo de inves- ticipación en esta etapa puede introducir ajustes tigación y se pueda medir el cambio. También se ha pertinentes en el proyecto. Esto efectivamente observado similares problemas con los proyectos ocurrió en la última convocatoria, pero resultó de desarrollo de semilleristas, especialmente en los complejo para las UD, en un tiempo tan corto y de mejoramiento de ganado vacuno, que requiere con el personal que disponían, agregar más ac- de nueve meses para la gestación y otros 18 meses tividades a las tareas de seguimiento que ya los para que alcance la etapa reproductiva. desbordaban y que se multiplicaban con los com- plejos procesos de cierre. Esta reflexión abona a Aportes monetarios y no la idea de un espaciamiento en las convocatorias monetarios y la formación en las UD, de equipos de tarea en- focados en los concursos. En los proyectos de Extensión Agraria como de De- sarrollo de Semilleristas, los aportes de las Entida- Montos y plazos de proyecto des Colaboradoras (EC) debían ser monetarias. Esto podía ocurrir porque hubiera un gran compromiso En el caso de financiamiento de proyectos de In- con las organizaciones de productores en el primer vestigación Estratégica, en el 2015 las propuestas caso, o con las unidades semilleristas en el segun- podían considerar un cofinanciamiento con Recur- do, o porque los conocimientos y capacidades que sos No Reembolsables (RNR) promedio de 900 mil se adquirieran y adoptaran con estos proyectos, soles, teniendo como tope máximo 1.24 millones generarían beneficios directos para el colaborador. de soles (el monto total promedio por proyecto se estimaba en 1.5 millones de soles, con un máximo En los casos de los proyectos de Investigación Adap- de 2.0 millones de soles). En el 2016 se estableció tativa y Capacitación por Competencias en cambio, un monto máximo en RNR de 800 mil soles. Los pre- los aportes de las Entidades Colaboradoras podían supuestos de los proyectos en este fondo eran ms ser monetarios o no monetarios. En estos casos, altos, por la naturaleza de estos proyectos. Implica- los mayores aportes fueron no monetarios, con ban actividades de investigación y pruebas en cam- equipos de investigación, profesionales que hacen po (por tanto, requieren financiar bienes y servicios levantamiento de información en campo, laborato- muy especializados, tales como equipos, insumos, rios o instalaciones investigadores) y a lo largo de un periodo de ejecu- ción más prolongado Las Entidades Demandantes (ED) que eran la co- lumna central de las Alianzas Estratégicas, estaban Por lo dicho, llama la atención que en el caso de todas obligadas a efectuar aportes monetarios. Es- Investigación Adaptativa el cofinanciamiento haya tas entidades podían ser asociaciones de producto- sido similar a Extensión Agraria y Desarrollo de Se- res, comunidades campesinas y/o nativas, y coope- milleristas. También es este caso, se requiere de- rativas de producción y/o de servicios, entre otras sarrollar actividades de investigación, pruebas en organizaciones del campo. En general, no hubo campo, etc., lo que demanda más recursos y servi- mayores problemas en los aportes de las coopera- cios especializados (por ejemplo, contratar a inves- tivas que tenían mayor solidez económica. Este no tigadores y especialistas que analicen la data que se fue el caso entre las asociaciones de productores recoge en las parcelas experimentales). (55.7% del total de Entidades Ejecutoras), y más GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 37 aún entre las comunidades campesinas y nativas del y aumentar el cofinanciamiento del PNIA (6,3% del total). Se ha señalado que podría hacer- conforme se avanzan en los pasos críticos. se una distinción en los porcentajes de aporte mo- 3. Incluir en las propuestas la explicación del pro- netario considerando el tipo de organización. Sin cedimiento que se seguirá para reunir los recur- embargo, considerando que muchas asociaciones sos comprometidos para los aportes. naturalmente están evolucionando a cooperativas, una decisión así podría ser contraproducente. Otra fórmula es admitir algún porcentaje de aporte no Retrasos en aportes re monetario para ciertas organizaciones e incluso colaboradores darle una valoración inferior al aporte monetario. Convendría efectuar un análisis que permita esta- Cuando la Entidad Colaboradora era un gobierno blecer con precisión cómo se comportaron las orga- provincial o distrital, al sobrevenir el cambio elec- nizaciones para proponer recomendaciones. toral, la nueva gestión desconoció o se demoró en reconocer el compromiso asumido. Fue necesario Control de aportes por la Alianza realizar una serie de reuniones con la nueva gestión Estratégica y movilizar a los actores involucrados en el proyecto a fin de que la nueva gestión municipal reconozca su compromiso. No siempre estos compromisos Los talleres de inicio tienen en algunos casos sus han sido aprobados por los consejos municipales sorpresas. En estos eventos, por primera vez, los que le darían más solidez. No obstante, obtener representantes de las UD se encuentran con las esta aprobación tiene cierta complejidad en térmi- entidades demandantes y colaboradoras que han nos de trámites o tiempo, por lo que sería desacon- promovido un proyecto. Ocurre que, en algunos sejable considerarla un requisito. casos, estas organizaciones se conocen poco y al- gunas no están informadas o alegan no estarlo, de los compromisos asumidos con el proyecto que in- Partidas elegibles cluye los aportes monetarios. El taller en tales cir- cunstancias, podría convertirse en el espacio para Las partidas elegibles, los porcentajes asociados a que los participantes midan sus verdaderas fuerzas cada rubro elegible y sus contenidos funcionaron y eventualmente desistan a tiempo evitando poner bien. PNIA tomó como referencia otras experien- en marcha un proyecto con elevadas probabilida- cias como la de Innóvate Perú. De modo comple- des de truncarse. mentario se podría elaborar un anexo que explique, con ejemplos, los contenidos y sus alcances. Debe recordarse que entre la documentación que acredita la Alianza postulante se incluye una Car- Pasos Críticos ta de Compromiso de participación, así como en un Convenio de Asociación en Participación, y las Como se ha indicado, la determinación de los pa- entidades deben firmar compromisos expresos en sos críticos se efectúa en un momento avanzado del los que se consignan los aportes. Este aparente proceso de selección, anterior a la firma del contra- desconocimiento podría en realidad, reflejar un to. Estos hitos serán los que establezcan la secuencia deficiente nivel de coordinación entre los miem- y oportunidad de los desembolsos de todos los que bros de la Alianza y/o al interior de cada una de participan en el cofinanciamiento del proyecto. La las entidades que la conforman. En ese sentido, experiencia sugiere considerar la conveniencia de: en algunos casos se ha exigido las actas de apro- bación por cada organización participante y/o la 1. Plazo para su definición. Se debería asignar un firma de planillones. plazo mayor porque son muchas las tareas si-multáneas (revisión y ajuste del presupuesto, y Sin perjuicio de lo anterior, de forma adicional, po- de los indicadores de marco lógico). dría ser oportuno que: 2. Duración. Plazos menores a tres (3) meses oca- sionan un desgaste operativo y dificultan la pre- 1. Los formatos de compromisos incluyan no solo sentación de evidencias. Pasos críticos no me- los montos y tipos de aportes, sino las fechas en nores a 4 meses parecen más razonables. En el que deben realizarse (de acuerdo con el PO del otro extremo, plazos mayores a seis meses debi- proyecto), de modo que cada entidad tome la litan los mecanismos de control. previsión que le corresponde. 3. Indicadores alineados. Los indicadores de pasos 2. Evaluar la conveniencia de programar un mayor críticos deben ser congruentes con del Marco nivel de aportes en los primeros pasos críticos Lógico. Se han dado casos en que esto no ocu- 38 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA rrió. En ese sentido, se debe: i) poner especial res de una cadena productiva y convocar a un públi- atención a su determinación en la etapa de eva- co directamente interesado en el tema. luación correspondiente, y ii) mejorar la meto- dología para formularlos. De otro lado, los indi- Coordinadores Técnico- cadores de salvaguardias ambientales y sociales Administrativos (CTA) (valores iniciales, metas, etc.) deben ser parte de la propuesta Dado el rol que desempeña, la posición de Coordi- 4. Vistas de campo. La experiencia indica que es nador Técnico Administrativo (CTA) es fundamental aconsejable hacer coincidir las visitas de campo para la buena marcha del proyecto. El/la CTA acom- con los pasos críticos. paña la implementación del proyecto; realiza las coordinaciones correspondientes, los gastos, com- Seguimiento pras, y articula con el especialista de campo. Para atender estas funciones es deseable que sea una persona con conocimiento y experiencia adecuados. Taller de inicio La UD realiza las mayores coordinaciones con el Como se indicó, el Taller de Inicio era convocado CTA. Son muchos los casos en que se contrata para por los presentantes de la Alianza Estratégica o, esa función al proyectista, considerando el conoci- en ausencia de ella, por la Entidad Ejecutora, con miento que tiene del proyecto. Su selección trae, el apoyo de la Unidad Descentralizada. Su objetivo asimismo, ciertas ventajas, dado su nivel de rela- era: i) instalar el Directorio de la AE; ii) designar a cionamiento previo con los miembros de la Alianza los integrantes del Comité de Adquisiciones; y iii) Estratégica, lo que facilita su labor. La evidencia de- aprobar el Plan de Adquisiciones. En este taller par- muestra, además, que estos proyectos concluyeron ticipan el Coordinador General (CG) y el Coordina- de acuerdo a lo previsto. dor Técnico Administrativo (CTA) del proyecto. La calidad de su trabajo se ha visto afectada al El Taller debería asegurar la participación de los re- ofrecerse un bajo nivel de remuneración, Cuando presentantes de todas las entidades conformantes esto ha ocurrido no se ha podido contar o retener de la Alianza Estratégica. Su presencia transmite a un CTA con las competencias necesarias y provo- sentido de urgencia a las organizaciones. Es ade- cando una alta rotación en el puesto28. Asimismo, más, una oportunidad propicia para clarificar y de- los limitados honorarios crearon pocos incentivos limitar las funciones del Coordinador General (CG) para que el CTA priorice las tareas asociadas al y del Coordinador Técnico Administrativo (CTA) y proyecto, en tanto, su labor como CTA no la reali- conocer también el papel del Comité de Adquisicio- zaba de forma exclusiva y usualmente la alternaba nes (CA) y del Directorio. con otras labores. Presentación pública del proyecto Cuando debieron extenderse los proyectos para permitir un cierre adecuado, el presupuesto no La presentación a la opinión pública y la institucio- permitía continuar remunerando al CTA. Una al- nalidad regional y/o local, de los objetivos, alcances ternativa para atenuar esta limitación que afecta a y la inversión comprometida en el proyecto, tiene los procesos de cierre, podría ser que, analizando por fin, llamar la atención de estos actores, recibir las razones por la que se requiere la extensión y aportes y establecer un medio de vigilancia públi- con las justificaciones respectivas, se puedan usar co. Se ha establecido que, para lograr la participa- los saldos de los proyectos para cubrir no solo los ción de autoridades locales, es clave acercarse a los procesos de valuación, ejecución de talleres o pu- Gobiernos Regionales lo que redunda en un mayor blicaciones de los resultados del proyecto, etc., sino impacto en la difusión. En esta misma línea, es im- también parte del honorario que debería percibir el portante la coordinación con el articulador territo- CTA durante la extensión. rial del MINAGRI. Un CTA podría estar en más de un proyecto al mis- Al planificar estos eventos sería conveniente hacer mo tiempo. Algunos CTA coordinaban hasta tres (3) una zonificación pudiendo reunir a diferentes acto- proyectos lo que hacía más difícil su dedicación a 28 Los honorarios oscilaban entre S/. 500 y S/. 2000 soles mensuales (equivalentes a US$150 y US$ 600 dólares, respectivamente), pero en promedio estaban alrededor de S/. 800 soles mensuales (US$ 240 dólares). GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 39 cada uno de ellos. Incluso, estos proyectos podrían En muchas oportunidades, los especialistas tuvie- ser muy diferentes y no ser parte de una misma ca- ron no solo que revisar los informes técnicos de dena lo que potenciaría su actuación. En otros ca- las entidades ejecutoras, sino también ayudar a sos las distancias eran considerables. elaborarlos, debido a las limitadas capacidades de algunas EE. Asimismo, cuando los proyectos ago- Los CTA poseían más capacidades y experiencia taron su presupuesto para el pago del CTA, espe- técnica, que habilidades para elaborar reportes de cialmente para el proceso de cierre, se requirió de seguimiento adecuados, así como para preparar los un mayor apoyo de parte de los especialistas de informes mensuales para el pago del CTA. Dada esta la UD para cubrir esa ausencia y cumplir con los limitación, que en algunas regiones fue más signifi- plazos establecidos. cativa que en otras, PNIA respondió con actividades de capacitación de los CTA. Estas se brindaron de Capacitación de especialistas UD manera presencial y podrían ser complementadas, de forma regular, con capacitaciones virtuales Dada la naturaleza de los proyectos, cuyo tema central es la innovación agraria, los desafíos de co- Renovación de poderes de nocimientos técnicos exigidos a los especialistas de representación las UD son bastante amplios y exigentes. Si bien no es posible contar con especialistas que estén fami- En la experiencia de algunas UD hubo significativas liarizados con toda la amplia diversidad de temas demoras en la renovación de la representación le- asociados a la innovación, la capacitación periódica gal de los representantes de la Entidades Ejecutoras en temas de innovación agraria sería conveniente y que llevaron a paralizar o retrasar la gestión finan- oportuna para mejorar sus capacidades técnicas y ciera del proyecto. En algunos casos, los más críti- lograr autoridad ante los responsables de los pro- cos, hasta 6 meses. Esto ocasionó también retrasos yectos que pueden conocer bastante bien la mate- en la etapa de cierre, dado que, al no tener los po- ria en la que están involucrados. deres vigentes, no se podía cerrar la cuenta corrien- te en la entidad financiera y, en algunos casos, tam- Además, se efectúa seguimiento no solo sobre te- poco se podían cobrar los cheques de las garantías mas diversos en la materia agraria, sino que tam- devueltas. Cabe indicar que este tipo de problemas bién se transita por todos los fondos pasando de fue más frecuente en el caso de EE conducidas por diseños experimentales a planes de negocios. Por asociaciones de productores o comunidades cam- el peso de los proyectos de Extensión Agraria en el pesinas. Esto, según comprobaron las UD, se debió universo de proyectos, los especialistas se inclina- en parte, debido a que las EE no llevan un adecuado ron más a los temas de negocios agrarios. control de las fechas en que culmina el periodo de mandato de su junta directiva. En las comunidades La mayor dificultad se encontraba en el seguimien- campesinas, además de los retrasos en gestionar el to a los proyectos de investigación. El método cien- cambio de representante legal, hubo, también, una tífico hace muchos años que ha establecido un ca- serie de observaciones por parte de registros pú- non en la revisión de la labor de los investigadores blicos que alargaron aún más el otorgamiento de la por pares. Los científicos tienen conocimientos y representación legal al nuevo representante. procedimientos que no fácilmente distinguibles por un profesional práctico. El efecto es que los científi- Asignación de proyectos por cos sienten que sus interlocutores no dan la talla en especialista UD el tema de su competencia y los especialistas pue- den perderse en lo accesorio o en lo administrativo. Hubo sobrecarga en la asignación de proyectos por cada especialista de las Unidades Descentralizadas, En la fase de evaluación y calificación ex ante de los encargados de realizar el seguimiento de los proyec- proyectos es muy importante el papel de miembros tos y brindar asistencia a sus entidades ejecutoras. del panel con formación científica de investigado- En algunas UD, los especialistas llevaron una carga res. Una alternativa que se ha ensayado en algunos de hasta 20 o 30 proyectos cuando lo recomenda- fondos es emplear a estos u otros evaluadores para ble, según el propio personal del proyecto, son 12 las labores de seguimiento y de cierre de modo que proyectos por especialista, o un máximo de 15 bajo los proyectos de investigación, en especial, los de circunstancias especiales. No se debe olvidar que Investigación Estratégica, sean confrontados por el seguimiento a los proyectos incluía de visitas de especialistas que pueden hacer las preguntas y re- campo, en algunos casos, a lugares distantes. comendaciones pertinentes y fundadas. 40 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Gestión de institutos públicos de su estado (en ejecución, en proceso de cierre, cul- educación minados); los módulos de reportes de indicadores técnico-ambientales y en el Manejo Integrado de En el caso de proyectos ejecutados por institutos Plagas y Enfermedades; los parámetros respecto a públicos de educación, los convenios entre ellos, la ubicación de los proyectos; entre otros. el GORE correspondiente y el proyecto, facilitan la transferencia de recursos pues proporcionan cla- El desarrollo del SISEV fue acompañado por una se- ridad y predictibilidad sobre el destino final de los rie de capacitaciones en seguimiento y evaluacio- recursos a ser transferidos (ello porque los recursos nes a las EE y UD. Sin embargo, los CTA requieren de a ser transferidos a los institutos públicos de educa- apoyo continuo para que suban de forma correcta, ción deben pasar por los GORE). la información al sistema. Algunos de ellos lo ha- cían directamente en las oficinas de las UD. Si bien No obstante, hubo casos en algunos GORE demo- el sistema requería que se cargue la información al raron en hacer la transferencia a los institutos o en concluir cada paso crítico, resultaría deseable lo- reportar los saldos correspondientes del proyecto. grar que los CTA carguen la información de manera Así, dado que no siempre los convenios eliminan progresiva, conforme ésta se genere, tanto en lo el riesgo de sufrir dichas demoras, cabría evaluar correspondiente a la parte técnica como financiera. la posibilidad de que, en ciertos casos en los que Esto permitiría hacer una visualización en el siste- intervengan institutos públicos de educación, los ma más cerca al estado actual del proyecto. recursos sean directamente administrados por el PNIA, estableciendo para tal fin, pautas de coor- Algunas imprecisiones en las metas e indicadores dinación con la EE a cargo del proyecto. En dicho dificultaron su registro e interpretación. Los indi- caso, se debe dotar a la unidad ejecutora del PNIA cadores ambientales en los Marcos Lógicos de los con el personal necesario para llevarlo a cabo en el proyectos y en la Matriz de Resultado del Progra- tiempo adecuado. ma 29 no fueron definidos en la formulación de las propuestas ni revisados, al inicio del proyecto. Instrumentos de Seguimiento Fichas de innovaciones tecnológicas Los instrumentos de seguimiento consideraron las Como parte del SISEV, registra de forma sintética, siguientes herramientas. la información sobre las innovaciones tecnológicas desarrolladas, adaptadas y/o difundidas. Esto per- Sistema Informático de Seguimiento y mitió documentar y contabilizar las innovaciones Evaluación (SISEV) tecnológicas desde una mirada sistémica. Se usó como la principal fuente de información del proyecto para generar reportes gerenciales y mos- Plan Operativo del Proyecto trar resultados a través del desarrollo de módulos Como principal instrumento de gestión detalla to- específicos. En las primeras versiones, el SISEV pre- das las actividades y metas físicas por componente, sentó algunas deficiencias (por ejemplo, se caía la costos e indicadores. Contiene el cronograma de conexión, se perdía lo avanzado en línea, y había desembolsos y el Plan de Adquisiciones. Como se que volver a cargar la información). A lo largo de destacó antes, es fundamental que todas las enti- los concursos y proyectos, el SISEV estuvo evolucio- dades de la Alianza Estratégica lo conozcan, desde nando y siendo mejorado. El reto es lograr su trans- el inicio del proyecto. ferencia y uso en el INIA de modo que no se pierda este esfuerzo y aprendizaje. Matriz de resultados del proyecto La mayoría de los indicadores de la matriz de resul- El SISEV permitió realizar el seguimiento de cada tados fueron actualizados. Durante la ejecución se proyecto y contiene una serie de indicadores aso- enfatizó la necesidad de que el equipo del proyecto ciados a metas físicas. Dentro del SISEV se desa- se enfoque en realizar una adecuada y rigurosa me- rrolló el registro de las fichas técnicas de los pro- dición y reporte de los indicadores, a fin de generar yectos según tipo de fondo, permitiendo distinguir información de calidad sobre el proyecto. 29 La ausencia de indicadores ambientales en la matriz de resultados no permitió dar visibilidad y poner en valor, al menos en un inicio, los aspectos ambientales en la ejecución del proyecto. Asimismo, se observó un limitado nivel de conocimiento entre los distintos actores involucrados, en particular en el entorno de los proyectos, lo que exigió eje- cutar acciones de capacitación y sensibilización, así como mostrar sus beneficios. Asimismo, al inicio del proyecto, casi a todo nivel, hubo un limitado nivel de conocimiento en materia de salvaguardas sociales entre los distintos involucrados en la implementación de los proyectos. Asimismo, existían limitados instrumentos de gestión de salvaguardas sociales, los cuales se tuvieron que ir formulando y mejorando. También se observó una falta de comprensión común sobre cómo levantar los indicadores, aspecto que podía, algunas veces, derivar en la subestimación de logros (como los registros de actividad por sexos). GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 41 Visita a campo Estos retrasos se debieron a cambios en la coor- A través de visitas de campo, se buscó, por ejemplo, dinación (CTA); cambios de los representantes le- verificar si las tecnologías que se vienen generando, gales, especialmente en asociaciones cuya vigen- adaptando y/o transfiriendo están teniendo impac- cia es de vigencia son de 1 o 2 años; dificultades tos importantes en la productividad de los sistemas para la EE respecto en la elaboración de la Línea productivos principales. Cabe indicar que, si bien las de Salida, especialmente porque se hicieron evi- visitas debían realizarse como mínimo una por paso dentes, algunas inconsistencias contenidas en la crítico, era deseable no limitarse a esa frecuencia. Línea de Base. Naturalmente, esto dependía tanto de la distancia (algunos proyectos están a 24 horas de viaje o más) También se debió a la omisión, por parte de al- como del tipo de proyecto del que se trate. gunas EE, en contemplar el presupuesto para el taller de cierre o la LS; la percepción no exenta Informes Técnicos y Financieros (ITF) de razón, de que eran muchos pasos para com- La aprobación de los ITF es fundamental para pletar el cierre; o la carencia, en el momento de el avance de cada paso crítico y para obtener los cierre, del CTA que conocía la información y los desembolsos correspondientes de los recursos de formatos. cofinanciamiento. La calidad de su elaboración re- dunda también, en la calidad de las acciones de se- Proyectos interrumpidos guimiento a los proyectos. Como se indicó, de acuerdo con la directiva corres- pondiente, se prevé la devolución de los saldos de La calidad de los ITF está directamente relacionada actividades no realizadas y del total de bienes ad- con las capacidades de elaboración de los CTA. Cabe quiridos. En la práctica, la devolución de dichos bie- indicar que, según la experiencia de las UD, el avan- nes genera un desafío administrativo para el PNIA ce técnico no tiene necesariamente correlato con el dado que no son de utilidad ni requeridos por el avance financiero. Hubo algunos casos en los que se INIA. Aun cuando los proyectos interrumpidos no lograron los objetivos del proyecto sin haber recibido llegaron a comprar muchos bienes, por lo que no todos los desembolsos. Así, los resultados de los pro- fue frecuente este tipo de dificultades. En los casos yectos no deberían medirse en función del nivel de de devolución, si hubieron complicaciones para el ejecución financiera sino de los objetivos alcanzados. PNIA. La directiva de cierre debería ser revisada a Por consiguiente, no resultaría necesario condicionar, fin de acortar procedimientos. asimismo, los pasos críticos al avance financiero. EE que no tuvieron buen performance Cierre Resulta conveniente elaborar una lista de EE que no tuvieron buen desempeño en convocatorias pasa- Actividades de cierre das y tuvieron que cerrar sus proyectos por inte- rrupción (separándolas de los casos de cierre por De acuerdo con la experiencia, hubo complicacio- fuerza mayor) a fin de evaluar su exclusión de futu- nes para llevar a cabo las actividades de cierre. ros concursos. 4 Experiencias con fondos competitivos La experiencia con los fondos competitivos ha sido enriquecedora en el Perú. Una vez iniciado el PNIA se puso en marcha, también con el apoyo financiero del Banco Mundial, el Programa Nacional de Innovación en Pesca y Acuicultura (PNIPA). También este Banco apoyó los fondos concursables del Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de Innovación Tecnológica (FONDECYT), agencia del CONCYTEC. Pero este mecanismo de asignación de recursos también ha sido y continúa siéndolo, muy utilizado en otros países de América Latina. Se puede observar las experiencias de la Fundación para la Innovación Agraria (FIA) en el vecino del sur, y del Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria (FONTAGRO), una plataforma para los países de la región. Programa Nacional de Innovación en Pesca y Acuicultura (PNIPA) El PNIPA es un programa adscrito al Ministerio de la Producción (PRODUCE), que se planteó impulsar un sistema de innovación que fortalezca las cadenas de valor en pesca y acuicultura en el Perú, aumentando su productividad y competitividad. Es el primero de este tipo que se desarrolla para este sector. El Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero (FONDEPES) es un organismo que coloca créditos concesionales para la pesquería artesanal y la acuicultura. El PNIPA es responsable de tres (3) proyectos: i) Proyecto Nacional de Innovación en Pesquería, ii) Pro- yecto Nacional de Innovación en Acuicultura, y iii) Proyecto para el Mejoramiento de la Gobernanza del SNIPA. Los dos primeros tienen a su cargo los fondos concursables que apoyan con cofinanciamiento, proyectos de desarrollo tecnológico e innovación. En total serían cuatro fondos al diferenciarse los tipos de proyectos: i) Servicios de Extensión (SEREX), ii) Fortalecimiento de Capacidades en Servicios de I&D+i (SFOCA), iii) Investigación Adaptativa (SIA), y iv) Investigación Aplicada y Desarrollo Experimental en Acui- cultura (SIADE). La tabla 17 presenta sus objetivos: Tabla 17: Objetivo de proyectos cofinanciados por PNIPA SEREX SFOCA SIA SIADE Contratar servicios Desarrollar actividades Adaptar y adecuar Generar nuevos profesionales especializados curriculares estructuradas, el conocimiento conocimientos de extensión, innovación, y de carácter conceptual, tecnocientífico a las tecnológicos, económicos, desarrollo de capacidades técnico e instrumental, con condiciones específicas de sociales y ambientales, productivas, organizativas y formación teórico – práctica, las principales cadenas de para resolver problemas empresariales para unidades para el desarrollo de la oferta valor en el país. o asumir desafíos para la productivas y asociaciones de de servicios tecnológicos y innovación productores. de innovación. Fuente: Bases de los concursos 2020-2021 de proyectos SEREX, SFOCA, SIA y SIADE (www.pnipa.gob.pe) Los montos máximos de cofinanciamiento y plazos para estos cuatro (4) tipos de proyectos se muestran a continuación: El PNIPA usa la modalidad de convocatorias conocida como ventanillas, que permite tener al año más de una convocatoria por tipo de proyecto. Los proyectos SIA y SIADE (investigación) poseen dos fases de pre- sentación. En la primera se presenta el perfil y en la segunda la propuesta. En cambio, los proyectos SFOCA y SEREX solo tienen una fase de presentación de propuesta. 44 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Tabla 18: Condiciones de financiamiento según tipo de proyecto Cofinanciamiento PNIPA (RNR) Cofinanciamiento Alianza Estratégica Tipo de Duración máxima proyecto (SP) Monto Maximo % Máximo RNR % Mínimo aporte % Mínimo aporte (meses) RNR (Soles) sobre total monetario sobre no monetario total sobre total SEREX 101,136 80% 20% - 12 SFOCA 84,280 80% 10% 10% 12 SIA 606,816 70% 30% - 24 SIADE 505,680 80% 20% - 24 Fuente y Elaboración: PNIPA (www.pnipa.gob.pe). En el caso de las convocatorias SIA y SIADE, desde el en INCAGRO y también en el sistema de inver- lanzamiento del concurso hasta la firma del contrato, sión pública. Tiene la ventaja de ahorrar esfuer- el proceso estaba programado para durar hasta once zo a los formuladores, en iniciativas débiles, y de (11) meses de acuerdo a la siguiente secuencia: contribuir con recomendaciones a la mejor for- mulación del proyecto. El esquema que empleó • Del lanzamiento a la presentación de perfiles: PNIA fue un híbrido porque el proyecto podía 3 meses. ser reformulado con base en las observaciones • Evaluación y publicación de resultados: 2 meses. del panel. Con un sistema que va madurando, • Presentación de propuestas: 2 meses. tiene mayor sentido que las propuestas ya ten- • Evaluación y publicación de resultados: 1.5 meses. gan el nivel de proyecto y que las recomendacio- nes del panel de evaluadores sean incorporadas • Negociación y firma de contrato: 1.5 meses. en la fase de negociación. • Tiempo para implementación. El PNIPA al igual En el caso de las convocatorias SEREX y SFOCA, se- que el PNI asigna mayor tiempo a los proyectos rían hasta ocho (8) meses: de investigación. El plazo máximo es 24 meses, pero el promedio de duración ha sido 18. Esto • Del lanzamiento a fin de presentación de pro- es congruente con los procesos que tienen que puestas: 2 meses. atender. Pero PNIPA no incluye en su cartera, • Evaluación y publicación de resultados: 2.5 meses. proyectos de investigación estratégica que po- • Negociación y firma de contrato: 3.5 meses. drían demandar más tiempo. En otros fondos concursables se ha efectuado este tipo de inves- Aspectos destacables tigación relacionada con especies reproducidas en cautiverio. También influye la estacionalidad cuando se trata de capturas • Frecuencia de concursos. Esta modalidad tiene el beneficio que permite distribuir la evaluación • Número de evaluadores externos. PNIPA ha de proyectos a lo largo del año y evitar que la incorporado a evaluadores extranjeros o perua- demanda de expertos externos se concentre en nos residentes en el exterior. Esta es una alter- pocos meses del año. nativa para lidiar con la restricción interna y es aplicada también por FONDECYT. No solo permi- • Tiempo de duración de concursos. PNIPA se te acceder a una mayor oferta de evaluadores, toma más tiempo entre el lanzamiento de la sino que también enriquece la evaluación con convocatoria y la firma de los contratos, que los otras perspectivas, permitiendo aproximarse a empleados por PNIA. Cuando hay continuidad las fronteras del conocimiento. La dificultad es en las convocatorias y estabilidad en las reglas, que los pagos a proveedores que residen en el los tiempos de promoción podrían correr para- exterior están sujetos a un descuento del 30% lelos lo que permitiría optimizar el proceso de (por razones tributarias) lo que es un fuerte concurso con beneficio para los participantes. desincentivo. Además, en la medida en que la • Procesos de evaluación de proyectos. En los oferta de servicios experta es aun limitada –aún concursos de investigación (SIA y SIADE), se eva- más en pesca y acuicultura- el impedimento de lúa primero un perfil y en un segundo momento, ser evaluador y participar en los proyectos es el proyecto. Este esquema se usó inicialmente una limitante adicional. GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 45 • Duración de hitos (pasos críticos). En la práctica rían de mucho aprendizaje y apoyo especial en del PNIPA, hubo hitos de un mes, lo que resultó la etapa inicial. muy complejo, no solo en términos de ejecución • Gestión por procesos. Se puso mucho énfasis en del proyecto, sino también de seguimiento con el desarrollo de un sistema integral de calidad, un aumento de los costos. En forma similar a la implementando el ISO 9001. También de un sis- experiencia del PNIA, se observó que resulta de- tema de gestión de seguridad (ISO 27001), a fin seable que la duración de cada hito no sea me- de evitar hackeos al sistema, y de gestión antis- nor a cuatro (4) meses. oborno (ISO 37001). • Aportes de los proyectos. Las asociaciones son   las que han incumplido más con sus aportes a di- Fondo Nacional de ferencia de las empresas. Hubo también demo- ras con los recursos transferidos a instituciones Desarrollo Científico, de educación pública, pues estos debían pasar Tecnológico y de Innovación por los GORE. Para enfrentar este problema, se ha encargado a otra entidad parte de la alianza, (Fondecyt) que cumpla el papel de entidad ejecutora. El FONDECYT, iniciativa del Consejo Nacional de • Proyectos interrumpidos. A diferencia del PNIA Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CON- que exige la devolución de los saldos, el PNIPA lo CYTEC) tiene el encargo de captar, gestionar y cana- hace sobre la totalidad de los recursos transferi- lizar recursos en cofinanciamiento a personas natu- dos. Dado que los casos de interrupción que han rales y jurídicas que conforman el Sistema Nacional tenido han sido empresas (no asociaciones), no de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (SI- hubo dificultad para gestionar las devoluciones. NACYT). Estos se aplican a la formación de recursos • Gestión descentralizada. En el caso del PNIPA humanos altamente especializados y al desarrollo se constituyeron seis Oficinas Macro Regionales de la investigación científica, la aplicación tecnoló- (OMR). Las sedes de estas unidades descentra- gica del conocimiento y su introducción al mercado, lizadas habían sido establecidas en el plan, pero y a la atención de las necesidades sociales. La tabla en algunos casos fueron cambiadas para acomo- 19 presenta el tipo de convocatorias que efectúa. darlas a la demanda. Así entre una convocatoria y otra, se movió la OMR de Puno a Arequipa. De estas convocatorias, las de Innovación & Trans- Para distribuir adecuadamente la carga de tra- ferencia Tecnológica e Investigación Científica son bajo entre los especialistas de estas oficinas en las que tienen mayor similitud con los fondos con- el seguimiento a los proyectos, se optó por con- cursables del PNIA. En la tabla 20, se describe los tratar monitores externos técnicos y financieros proyectos de este tipo de convocatorias en ciencia, para apoyar con la revisión del IFT. tecnología e innovación (CTI). • Difusión y capacitación de postulaciones: Ini- cialmente se puso mayor énfasis en orientar las Aspectos destacables capacitaciones a los formuladores de proyectos. Luego se consideró conveniente reorientar el • Número de evaluadores externos. Así, como esfuerzo hacia las potenciales entidades postu- en los casos de PNIA y PNIPA, FONDECYT en- lantes, con el propósito que las propuestas res- frentó una limitada oferta de evaluadores ex- pondieran mejor a sus necesidades y menos al pertos en innovación. Considerando que el interés o visión del formulador. En los talleres de ecosistema de innovación es pequeño, les pre- inicio se mostró que estas organizaciones reque- ocupa el riesgo de no poder identificar los con- Tabla 19: Convocatorias FONDECYT • Becas: Formación de recursos humanos en mejores • Innovación & Transferencia Tecnológica. Desarrollo universidades del mundo y fortalecer los programas de post tecnológico empresarial y emprendimiento con base grado en universidades peruanas. tecnológica. • Movilizaciones. Facilita intercambio conocimiento y • Investigación Científica. Investigaciones básicas y aplicadas experiencias CTI nacional e internacional. en forma colaborativa. • Eventos y publicaciones. Difusión del conocimiento • Estímulos. Reconocimiento al esfuerzo de investigadores generado como resultado de las actividades CTI. durante su trayectoria. Fuente: www.fondecyt.gob.pe 46 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Tabla 20: Tipo de Proyectos Investigación Científica Innovación & Transferencia Tecnológica Proyectos de Investigación Básica Proyectos en Temas Estratégicos Proyectos de aceleración de la Innovación Incrementar generación de nuevo Cooperación científico/ tecnológica Acelerar el despegue comercial de la conocimiento científico con trabajos entre investigadores iberoamericanos innovación del, proceso o modelo de experimentales o teóricos que (CYTED) en Investigación e Innovación negocio, implementados por empresas expliquen fenómenos y hechos de carácter transnacional. o emprendimientos locales a partir de observables. actividades de I+D. Entidad Solicitante Entidad Solicitante Entidad Solicitante a. Universidades licenciadas. a. Universidades licenciadas. a. Empresa privada constituida en Perú b. Institutos y/o Escuelas de Educación b. Institutos y/o Escuelas de Educación bajo cualquier tipo societario. Superior (IES). Superior (IES). b. Contar con innovación de producto, c. Institutos o Centros de Investigación c. Institutos o Centros de Investigación proceso o modelo de negocio, de privados. privados. investigación y desarrollo, en fase de d. Organismos públicos con CTI. d. ONG producto mínimo viable (PMV). e. Personas jurídicas privadas sin fines e. Organismos Públicos Técnicos y/o c. Sin deudas tributarias en ejecución de lucro, con actividades CTI Especializados. coactiva. f. Empresas, exceptuando EIRL Máximo cofinanciamiento Máximo cofinanciamiento Máximo cofinanciamiento S/350,000 soles. Hasta €30,000 EUR por propuesta. US$ 27,000 dólares por subvención Plazo máximo de ejecución Plazo máximo de ejecución para honorarios del Profesional en Comercialización. Financiamiento de S/ 100 mil (24 36 meses. meses) y de S/ 200 mil a S/ 350 mil Plazo de financiamiento soles (36 meses). 9 meses. Fuente: Bases Proyectos de Investigación Básica 2019, Bases Proyectos en Temas Estratégicos 2019, Bases Proyectos de Aceleración de la Innovación 2019 (www.fondecyt.gob.pe). flictos de interés. Una forma de lidiar con esta una primera fase las entidades postulantes pre- limitación fue contratar a expertos extranjeros sentan solo una nota conceptual, un resumen o peruanos residentes en exterior, de manera de dos páginas del proyecto además de anexos complementaria. requeridos30 y los que son seleccionados pasan • Duración de hitos (pasos críticos). Para el FON- a la segunda fase para presentar un documento DECYT es mejor un sistema de hitos anuales. En abreviado de proyecto31. En el Primer Concurso los proyectos de investigación de 3 años tienen COVID (marzo de 2020), se presentaron 600 no- hasta 3 hitos. Si son proyectos de un año, puede tas conceptuales, 50 fueron preseleccionadas y haber hasta 2 hitos máximos. terminaron seleccionándose 28 propuestas. Por • Frecuencia de concursos. Cuando son recursos tratarse de una urgencia nacional, esta expe- del Tesoro, y siendo una gran variedad de con- riencia no es directamente comparable con los cursos, cada uno de ellos se convoca una vez concursos regulares. por año. En cambio, los concursos que son fi- nanciados de otras fuentes pueden tener una Fundación para la Innovación mayor frecuencia. Agraria (FIA) • Procesos de evaluación de proyectos. Los con- cursos estándar prevén una sola fase de evalua- La Fundación para la Innovación Agraria (FIA) es ción, que comprende un primer filtro de elegi- una agencia del Ministerio de Agricultura de Chi- bilidad (requisitos exigibles por las bases) y uno le, que tiene por misión, fomentar una cultura de segundo de evaluación por pares. No obstante, innovación en el sector agrario, agroalimentario y en otras convocatorias se han empleado dos fa- forestal. Promueve iniciativas que agregan valor y ses de evaluación como en el concurso de “Pro- que tienen impacto en la pequeña y mediana agri- yectos Especiales: Modalidad COVID-19”. En cultura (fuente: Memoria FIA 2018). 30 Fase de Preselección: Las notas conceptuales se presentan a través de la plataforma de postulación más todos los campos del Anexo 1. Son evaluadas y preseleccionadas por un Comité de Evaluación (CE) por área temática y, de ser necesario, un Comité de Consistencia (https://www.fondecyt.gob.pe). 31 Fase de selección: La propuesta debe incorporar las recomendaciones hechas por el CE de la primera fase y debe contar con la estructura indicada en el Anexo 2 de las bases (https://www.fondecyt.gob.pe). GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 47 Para la FIA, la innovación plantea cuatro (4) obs- Dentro de los incentivos financieros se presentan táculos: i) dificultad para encontrar con quién in- los fondos concursables que están destinados a fi- novar, ii) falta de información sobre tecnología y nanciar: i) proyectos de innovación, considerando mercado, iii) falta de personal calificado, y iv) altos que estos generan un bien privado; y ii) proyectos costos de la innovación y falta de fondos propios. para impulsar un sector innovador, considerando Para superarlos diseñó cuatro (4) servicios para la que estos generan un bien público. FIA apoyalas in- innovación del sector silvoagropecuario y la cadena novaciones de producto y de proceso. agroalimentaria asociada: En la tabla 21 se presenta las principales caracte- • Redes para innovar: Oportunidades de vincu- rísticas de los concursos de innovación, según los lación con diferentes actores del ecosistema de proyectos de innovación (bien privado) o proyectos emprendimiento e innovación. para impulsar un sector innovador (bien público), • Información para innovación: Recursos de tipo de postulantes, asociados, tiempo de duración, información (generados por FIA y otras insti- montos de financiamiento, porcentaje de aportes tuciones) para apoyar la toma de decisiones. de FIA y aporte del postulante. Esta línea de servicio comprende: i) Biblioteca digital; ii) Base Nacional de Proyectos; iii) Base Se definieron distintas opciones de postulación de Iniciativas FIA; y iv) Observatorio para la In- para cada tipo de proyecto. Para el caso de proyec- novación Agraria. tos de innovación (bien privado) se disponía de cua- tro (4) distintas opciones (ver tabla 22). Dependien- • Capacitación para la innovación: Oportunida- do de la opción elegida, el ciclo podía tener entre des de formación para la innovación en escola- dos (2) y cuatro (4) etapas. Así, según la opción que res, jóvenes y adultos. se considere, los montos y plazos de financiamiento • Incentivos financieros: Fondos para apoyar el eran desde 90 millones de pesos (US$ 115 mil) y 24 desarrollo y adopción de innovaciones en pro- meses a 150 millones de pesos (US$ 192 mil) y 48 ducto/servicio y/o proceso que contribuyan a meses. Cabe indicar que, si se elige la opción B, el la solución eficiente de desafíos. Esta línea de postulante debe demostrar que tiene la etapa de servicio comprende: i) Proyectos para la innova- investigación orientada a la innovación ya desarro- ción; ii) capital semilla joven para la innovación; llada; y que, si se opta por la C, tiene la etapa de iii) giras para la innovación; iv) consultorías para prospección de mercado y tecnología desarrollada. la innovación; v) eventos para la innovación; y Finalmente, si opta por la opción D, debe demos- vi) estudios para la innovación. trar que tiene ambas etapas desarrolladas. Tabla 21: Características de los concursos de Innovación Postulantes Asociados Tiempo Financiamiento % Aporte Aporte postulante Proyectos de innovación (bien privado) Personas jurídicas Persona natural o 24 a 48 FIA: de 90 a FIA: 70% Monetario constituidas en Chile, con o jurídica, con o sin fines meses 150 millones de Postulante30%. (mínimo sin fines de lucro, vinculados de lucro, con vinculación pesos (US$ 115 5%) y no- al sector silvoagro-pecuario y pertinencia con el mil a 192 mil). monetario. y/o la cadena alimentaria*. proyecto**. Proyectos para impulsar un sector innovador (bien público) Personas jurídicas Persona natural y/o 24 a 48 FIA: de 90 a FIA: 80% Monetario constituidas en Chile, con o jurídica, con o sin fines meses 150 millones de Postulante20%. y no- sin fines de lucro, vinculados de lucro, con vinculación pesos (US$ 115 monetario. al sector silvoagro-pecuario y pertinencia con el mil a 192 mil). y/o la cadena alimentaria. proyecto Postulantes y asociados (preferencia empresas) Nota*: Incluye: 1) producción y comercialización de materia prima de origen silvoagropecuario; 2) transformación de esa materia prima; 3) desarrollo de productos y/o servicios para el sector y/o la cadena agroalimentaria asociada; 4) prestación de servicios de investigación silvoagropecuario y/o la cadena agroalimentaria asociada. Nota**: Las universidades, centros de investigación y transferencia, debían postular asociados a una o más empresas con vinculación demostrable con el sector silvoagro- pecuario nacional y/o la cadena agroalimentaria. Fuente: Ciclo de Innovación “Convocatoria Nacional”, 26 de agosto de 2020. https://www.youtube.com/watch?v=h2DVxLTHUMI http://www.fia.cl/convocatorias/concursos-nacionales/ 48 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Tabla 22: Características de los concursos de Proyectos de Innovación (bien privado) Opciones de Postulación/ Prospección Investigación Etapas de mercado y orientada a la Prototipado y testeo Comercialización/ tecnología innovación Implementación Plazo (Monto en pesos) 6 meses 18 meses 24 meses A: 48 meses (150 MM) (20 MM) B: 30 meses (100 MM) (20 MM) C: 42 meses (135 MM) D: 24 meses (90 MM) Fuente: Ciclo de Innovación “Convocatoria Nacional”, 26 de agosto de 2020. https://www.youtube.com/watch?v=h2DVxLTHUMI http://www.fia.cl/convocatorias/concursos-nacionales/ Tabla 23: Características de concursos de Proyectos para impulsar un sector innovador Opciones de Postulación/ Prospección de Implementación/ Etapas usuario, impacto y Prototipado y testeo Pilotaje Transferencia y sustentabilidad difusión Plazo (Monto en pesos) 6 meses 18 meses 24 meses A: 48 meses (150 MM) (20 MM) B: 42 meses (135 MM) C: 24 meses (90 MM) Fuente: Ciclo de Innovación “Convocatoria Nacional”, 26 de agosto de 2020. https://www.youtube.com/watch?v=h2DVxLTHUMI http://www.fia.cl/convocatorias/concursos-nacionales/ En el caso de proyectos para impulsar un sector La evaluación en cada etapa, se realiza a través de innovador (bien público), se disponía de tres (3) una revisión individual (40%) y otra por un comité distintas opciones de postulación (ver tabla 23). El (60%). La evaluación individual la realiza un experto ciclo tenía en este caso, entre dos (2) y cuatro (4) del FIA o un experto externo, de acuerdo con la es- etapas. Así, según la opción que se considere, los pecificidad temática. Los criterios de evaluación se montos y plazos de financiamiento van desde 90 recogen en la tabla 24. millones de pesos (US$ 115 mil) y 24 meses a 150 millones de pesos (US$ 192 mil) y 48 meses. Cabe Un criterio adicional de evaluación de las propues- indicar que, si se elige la opción B, el postulante tas son los recursos humanos y organización (pon- debe demostrar que tiene la etapa de prospección derada por 15%). Se toma en cuenta la experiencia de usuario, impacto y sustentabilidad desarrollada, y capacidad de gestión del postulante (y asocia- y que, si se opta por la C, tiene, además, la de pro- dos, si corresponde) para ejecutar la propuesta totipo y testeo desarrollada. (4 puntos porcentuales); y las competencias, ex- periencias y organización del equipo técnico (11 Para pasar de una etapa a otra, la entidad debe ha- puntos porcentuales). ber cumplido ciertos hitos de continuidad que ava- len que la etapa previa se ha cumplido en forma exi- Aspectos destacables tosa y, por tanto, resulta válido pasar a la siguiente a fin de continuar con el ciclo de innovación. • Evaluación de proyectos. Los perfiles selec- cionados reciben comentarios que deben ser La postulación se organiza en dos etapas. Una de considerados para la formulación del proyecto perfil, con una convocatoria abierta por más de un completo. Las entidades postulantes tienen cer- mes y que concluye con la selección y comunica- ca de tres (3) meses para presentar el proyecto ción de los proyectos que pasan a la siguiente etapa que será revisado en la segunda etapa. Los pla- que puede durar tres (3) meses. La segunda es del zos indicarían que hay mayor tiempo para ana- proyecto que puede durar otros tres (3) meses. lizar la calidad de las propuestas y asegurar la GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 49 Tabla 24: Criterios de Evaluación en cada etapa Etapa/Evaluador Evaluación individual (40%) Evaluación comité (60%) Etapa 1 Problema/Oportunidad (40%) Impacto en territorio (25%) Solución (50%) Impacto en rubro/sector (25%) Impacto (10%) Magnitud del efecto de solución innovadora (50%) • El mercado potencial (B. privado) • Los potenciales usuarios/beneficiarios (B. público) Etapa 2 Oportunidad (20%) Impacto en territorio/rubro/sector (25%) Solución (30%) Magnitud del efecto de solución innovadora (25%) • El mercado potencial (B. privado) • Los potenciales usuarios/beneficiarios (B. público) Plan de trabajo (50%) Probabilidad de éxito de solución innovadora (50%) Fuente: www.fia.cl y bases de convocatorias. pertinencia del cofinanciamiento. También para (experiencia y capacidad de gestión para ejecu- incorporar las recomendaciones y asegurar que tar la propuesta, competencias, experiencias y la solución planteada se enfoque en las necesi- organización del equipo técnico para abordar los dades que se quieren atender. distintos requerimientos de la propuesta) per- • Tiempo de duración de concursos. La duración mite reducir el riesgo de una mala implementa- total se estima en siete (7) meses, consideran- ción. En los concursos 2017 del PNIA, como par- do solo la etapa de convocatoria y selección. En te de los criterios de viabilidad institucional, la contraste, los plazos y evaluación prevista por el Calidad de la Entidad Proponente en relación a PNIA eran muy cortos, de manera que no permi- la experiencia en la gestión de fondos concursa- tían una evaluación exhaustiva ni espacio para bles (número de concursos adjudicados y monto que la EP puedan considerar adecuadamente administrado) fue ponderado en 1% mientras los comentarios del panel evaluador. que en los concursos 2016, el PNIA se ponderó • Estructuración de proyectos. Los proyectos cofi- la Capacidad y experiencia del CTA del proyec-32 nanciados por tienen etapas técnicas diferencia- to, en 6% . Considerando las deficiencias de los das. Algunos pueden consistir de dos (2) o tres equipos a cargo de la ejecución, dichos porcen- (3) etapas si acreditan haber cumplido las otras. tajes podrían haber resultado muy. Esta forma de estructurar el ciclo de vida del proyecto tiene incidencia en el tiempo de du- Fondo Regional de ración como el presupuesto del proyecto. Para pasar de una etapa a otra se requiere cumplir Tecnología Agropecuaria con ciertos hitos que guardan semejanza con los (FONTAGRO) pasos críticos, con la diferencia que la etapa téc- nica más corta de los proyectos FIA dura seis (6) FONTAGRO es una alianza de 15 países33 estableci- meses. Este diseño permite ampliar las opciones da para apoyar la innovación agropecuaria por me- de propuestas para un mismo tipo de proyecto, dio de fondos no reembolsables, en América Latina apoyando a proyectos que tienen una etapa ini- y el Caribe (ALC). El Banco Interamericano de Desa- cial de ejecución anterior al financiamiento FIA, rrollo (BID) y el Instituto Interamericano de coope- evidenciando el compromiso de las entidades ración para la Agricultura (IICA) son patrocinadores participantes. Además, esta estructuración con- de FONTAGRO. tribuye a organizar la lógica de un proyecto de innovación distinguiendo el diseño, testeo, pilo- Los recursos de FONTAGRO, junto con aportes taje y transferencia. de otras organizaciones afines, se usan para co- • Capacidades de gestión del proyecto. La eva- financiar actividades originales de investigación luación de los recursos humanos y organización e innovación agropecuaria y agroalimentaria con 32 Cabe mencionar, sin embargo, que se pone énfasis en la calidad profesional y fortalezas del oferente de servicios, ponderando específicamente al investigador principal y al investigador de apoyo con 6.5% cada uno. 33 Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, España, Honduras, Nicaragua, Panamá, Parag8ar, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. 50 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Tabla 25: Población objetivo y objetivos y lineamientos estratégicos Población objetivo Lineamientos Estratégicos Agencias públicas de investigación, organizaciones no 1. Innovación tecnológica, organizacional e institucional en gubernamentales (ONG), productores agropecuarios, países miembros. integrantes de la cadena de valor y consumidores de la 2. Adaptación al cambio climático y su mitigación región. 3. Intensificación sostenible de agricultura y gestión de los recursos naturales Objetivos Estratégicos 4. Cadenas de valor y territorios competitivos en un marco de 1. Fortalecer innovación en la agricultura familiar. equidad y sostenibilidad. 2. Consolidar plataformas para atender problemáticas Recursos específicas y desarrollar capacidades. Se asignan en forma competitiva y/o consensuada, no 3. Mejorar la gestión del conocimiento y difundir resultados. reembolsable, recursos propios y otros aportes para financiar proyectos regionales e iniciativas de investigación e innovación agropecuaria. Fuente: Manual de Operaciones FONTAGRO. https://www.fontagro.org/es/# efecto positivo en la reducción de la pobreza, el Las convocatorias apoyan las Plataformas Regiona- aumento de la productividad, la competitividad y les de Innovación (PRI), existentes o nuevas, que el manejo sostenible de los recursos naturales. La estén constituidas por agentes públicos o alianzas tabla 25 presenta la población objetivos y linea- público-privadas que compartan visión, misión y mientos estratégicos. objetivos. Las PRI deben fomentar prácticas y/o arreglos institucionales que promuevan el ecosis- FONTAGRO tiene los siguientes mecanismos de co- tema emprendedor público y/o público-privado financiamiento: y faciliten el desarrollo de innovaciones promiso- rias o exitosas para la agricultura familiar de ALC. • Fondos semillas. Dirigidos a nuevos temas de Estos PRI deben incluir al menos un centro de in- investigación e innovación, con organización de vestigación científica público o privado. De manera talleres regionales, elaboración de documentos opcional, también, de un emprendedor o equipo estratégicos y preparación de proyectos consen- emprendedor (salvo en el 2019 AGTECH, que fue suados. obligatoria) y/u otras instituciones afines. • Proyectos consensuados. Dirigidos a abordar una actividad prioritaria comprendida en sus lí- Los montos máximos por proyecto fueron de US$ neas estratégicas. 300 mil en el 2018 y US$ 200 mil el 2019 y 2020 • Concursos Casos Exitosos de Innovación. Ini- (ver tabla 27). En todos los años se establecieron ciativa bianual que identifica y documenta ex- también montos máximos de duración. En el 2018 periencias exitosas y lecciones aprendidas en fue 42 meses, y en el 2019 y 2020, fueron 36 me- América Latica y el Caribe. ses, salvo en la convocatoria 2019 (AGTECH) que • Convocatorias (ordinarias o extraordinarias). estableció plazos de 24 meses. Un proyecto debía Presentación de perfiles y propuestas. El Conse- ejecutarse en al menos dos países miembros de jo Directivo (CD) de FONTAGRO decide las condi- FONTAGRO. ciones de cada convocatoria. El calendario de los concursos se desarrolla en dos En los años 2018, 2019 y 2020 se lanzaron convo- fases, cada una de las cuales dura aproximadamen- catorias con distintos objetivos (ver tabla 26). Estas te, cinco (5) meses (salvo el 2018 cuya primera eta- estuvieron orientadas a promover el escalamiento pa duró 4 meses). En la primera fase la PRI remite de innovaciones tecnológicas para el mejoramiento el perfil que es evaluado por un panel experto. Para de la vida familiar (2018), a impulsar soluciones de la segunda se prepara una propuesta final incorpo- agricultura tecnológica para promover innovacio- rando las recomendaciones al perfil alcanzadas por nes tecnológicas para la agricultura climáticamente el panel. El panel externo evalúa y recomienda para inteligentes (2019 AGTECH), y a generar evidencias financiamiento, las propuestas con puntajes igua- concretas de aumento de la productividad en la les o mayores a 75 (sobre 100 puntos). FONTAGRO agricultura familiar (2019) y de aumento sosteni- puede solicitar a los finalistas una entrevista virtual blemente la productividad en el sector agropecua- o presencial para considerar la decisión de cofinan- rio de ALC (2020). ciamiento. Considerando la preparación de conve- GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 51 Tabla 26: Concursos 2018, 2019 y 2020 – Objetivos de convocatoria 2018 2019 (AGTECH) 2019 2020 Convocatoria 2018 Convocatoria 2019 Convocatoria 2019 Aumento Convocatoria 2020 Escalamiento de De la ciencia al impacto: de la productividad en la “Innovaciones para el Innovaciones para el innovaciones para la agricultura familiar con aumento sostenible de la mejoramiento de la agricultura climáticamente sostenibilidad, inclusión, y productividad agropecuaria agricultura familiar en AL&C inteligente a través de las rentabilidad en AL&C en el contexto del AgTechs en AL&C cambio climático”. Promueve escalamiento de Promueve innovaciones Identificar a los mejores Identificar a los mejores innovaciones tecnológicas, tecnológicas para una proyectos que muestren proyectos que muestren organizacionales y/o agricultura climáticamente evidencias concretas de evidencias concretas para institucionales exitosas o inteligente basada en el mayor productividad en atender desafíos: promisorias. conocimiento científico agricultura familiar con i. Adaptación y Apoya plataformas previo y validado, con sostenibilidad, inclusión, mitigación al cambio constituidas por agentes nuevas soluciones o y rentabilidad. Deben climático). públicos y privados que validen otras ya existentes, basarse en conocimiento ii. Intensificación sostenible. fomenten la expansión, promisorias o exitosas. científico previo y validado, iii. Manejo sostenible replicación y adaptación de y deberán promover nuevas de recursos naturales proyectos de I+D+i exitosos innovaciones o validar otras suelo, agua y o promisorios, a nuevos y ya existentes, promisorias o biodiversidad. diferentes contextos. exitosas Temas i. Sistemas de producción agrícola, agricultura bajo cubierta y vertical. ii. Sistemas ganadero. iii. Sistemas agro-silvo- pastoriles. iv. Agricultura y ecosistemas climáticamente inteligentes. v. Herramientas de decisión, digitales, de automatización de tareas (agtechs). Fuente: Términos de Referencia de Convocatorias FONTAGRO de los años 2018, 2019 y 2020. https://www.fontagro.org/es/# Tabla 27: Concursos 2018, 2019 y 2020 -Financiamiento y duración 2018 2019 (AGTECH) 2019 2020 Financiamiento y plazo máximo de ejecución (duración) Monto convocatoria: Monto convocatoria: Monto convocatoria: Monto convocatoria: US$ 1.2 millones. US$ 800 mil. US$ 800 mil. US$ 800 mil. Monto máximo por Monto máximo por Monto máximo por Monto máximo por propuesta: US$300.000. propuesta: US$200.000. propuesta: US$200 mil. propuesta: US$200 mil. Plazo máximo ejecución: Plazo máximo ejecución: Plazo máximo ejecución: Plazo máximo ejecución: 42 meses. 24 meses. 36 meses. 36 meses. Fuente: Términos de Referencia de Convocatorias FONTAGRO de los años 2018, 2019 y 2020. https://www.fontagro.org/es/# nios y/o contratos, toda la etapa de convocatoria de fases. Esta mecánica y la asignación de mayor tiem- proyectos puede durar hasta doce (12) meses. po a cada una de ellas, proporciona mayor tiempo para revisar la calidad de las propuestas y asegurar Como aspecto destacable debe anotarse que de la pertinencia del cofinanciamiento. Es mayor la manera similar a las experiencias de PNIPA y FIA, oportunidad para incorporar las recomendaciones los concursos de FONTAGRO se llevan a cabo en dos del panel experto. 5 Gestión de fondos concursables para la Innovación Agraria A partir de la revisión de los instrumentos de gestión de los fondos concursables del PNIA, del aprendizaje alcanzado con la experiencia de cinco años, y comparando algunos aspectos destacables con otros fondos competitivos, se presenta un conjunto de recomendaciones para futuras intervenciones: Selección 1. Afinar la planificación. La experiencia acumulada en fondos competitivos permitiría efectuar estima- ciones más certeras sobre la demanda y su distribución territorial a fin de disponer las capacidades y recursos e impulsar la creación de capacidades estratégicas. 2. Líneas prioritarias. Los criterios de evaluación consideran y otorgan puntaje a las propuestas que pertenecen a las líneas estratégicas priorizadas sectoriales. Esta práctica es común a otros fondos competitivos. Sin embargo, si los criterios son generales o están redactados de una manera que no proporcionan una orientación clara, resultan ineficaces. Debe considerarse, además, que es necesario sintonizar con los planes regionales para que sus autoridades se sientan más identificadas con el fon- do competitivo y se fortalezcan las instancias regionales de innovación. 3. Promover soluciones integrales. Una observación frecuente a los fondos concursables es la disper- sión, la atomización y/o desarticulación de las intervenciones. En ese sentido, puede ser conveniente en línea con lo antes señalado, priorizar y concentrar esfuerzos y recursos en determinados tipos de productos, ciertas regiones, el fortalecimiento de ciertos tipos de organizaciones, el uso de tecnolo- gías que sean factibles en la zona de ejecución; entre otros. 4. Articulación con sectores. En un país de tradición centralista y regionalización incompleta, la pre- sencia de unidades descentralizadas integrada por personal local, juega un rol fundamental en la promoción de los concursos. Pero sería pretencioso creer que es posible tener una lectura correcta ig- norando a los protagonistas locales. Las autoridades y otros actores locales, pueden asumir la respon- sabilidad por la difusión de las convocatorias y en la capacitación de los postulantes. Se ha señalado a las Direcciones Regionales de Agricultura (DRA) que cumple un destacado rol articulador en el campo; al Comité de Gestión Regional de Gestión Agraria (CGRA), que coordina los tres niveles de gobierno (Nacional, Regional y Local); o el Comité Técnico Regional de Innovación Agraria (CTRIA), que reúne a los sectores público, privado, académico y de cooperación expresión celular del SNIA. 5. Animar y orientar a postulantes. El tiempo disponible para empezar con las actividades de difusión y de capacitación de manera descentralizada, ha sido insuficiente. Como ambas actividades son esen- ciales para la gestión de los fondos concursables, habría que ampliar esos tiempos para que las po- tenciales entidades proponentes puedan hacer sus consultas, se animen a preparar sus solicitudes, y presentarse a los concursos. 6. Capacitación a las organizaciones. Si bien es importante que los formuladores se informen bien y puedan dominar las reglas de los concursos, es necesario poner énfasis en la capacitación a los líderes y miembros de las organizaciones interesadas en participar. Es importante que estos se empoderen de modo informado, y al mismo tiempo asuman las responsabilidades por sus decisiones. 7. Rol de formuladores. Sin perjuicio del punto anterior, la dotación regional de formuladores capacita- dos es fundamental para lograr un número significativo de buenos proyectos. Debe entenderse que los mejores formuladores son parte de la oferta de servicios a la innovación y su papel no termina con la elaboración de los documentos, sino que se extiende a los servicios mismos o a su participación 54 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA como coordinadores y en otras funciones en permanente o temporal, en la ejecución de los proyectos que formularon. Se evidencia que proyectos de otro tipo. esta participación ha favorecido la ejecución de 13. Convocatorias a lo largo del año. También se estos proyectos. ha hecho notar la conveniencia de repetir con- 8. Acreditación en línea. La verificación en línea vocatorias en un año, para descongestionar las de registros que por su naturaleza son públicos, labores de promoción, capacitación, evalua- facilita los procesos de acreditación en paralelo ción y contratación, disponer de equipos espe- al proceso de evaluación técnica. En la actua- cializados y exclusivos para esos fines, y ajustar lidad, las entidades gubernamentales cuentan el calendario a ciertas condiciones de estacio- con registros digitales e interconectados y uno nalidad de los recursos naturales. de los objetivos de las políticas de servicio a los ciudadanos, es reducir la necesidad de efectuar 14. Duración de concursos. La experiencia com- gestiones o presentar documentos que pueden parada de los fondos competitivos indica que ser verificados en línea. Entre estas entidades los tiempos entre las convocatorias y la con- se cuenta RENIEC, SUNAT, SUNARP y registros tratación deberían situarse entre los 6 meses de los Ministerios. y el año. 9. Sistema en Línea de Fondos Concursables 15. Calidad de las evaluaciones. Asegurar la cali- (SLFC). La experiencia de los distintos fondos dad de los proyectos pasa también por supervi- demuestra que el desarrollo de sistemas en lí- sar las evaluaciones para verificar la diligencia nea es fundamental para alcanzar una gestión con la que los expertos designados cumplen su rápida, trazable, transparente y eficaz. El primer tarea. El seguimiento al trabajo de los evalua- paso es asegurar los canales de postulación en dores no puede ser efectuada mecánicamente, línea los que se complementan con módulos de sino que se trata de una función especializada. evaluación, contratación, seguimiento y cierre No se trata de discutir los argumentos del eva- para formar un sistema único integrado. Esto luador, pero si exigir que estén adecuadamente permite describir el historial completo de todos sustentados, justificados y sean presentados de los proyectos y agregar la información para me- modo inteligible. Esta labor es más sólida cuan- dir tanto los avances físicos y financieros como do se sostiene en la identificación de errores los indicadores que se reportan. frecuentes, en el récord de desempeño de los evaluadores, y en la interacción con ellos para 10. Fases de evaluación. Parecería más convenien- transmitirles los objetivos y prioridades. te que la primera fase de evaluación sea sobre un perfil dejando para un segundo momento, 16. Deficiencias en proyectos seleccionados. En con la retroalimentación del panel experto, los paneles de evaluación debe asegurarse que evaluar el proyecto definitivo. Esta secuencia se incluya no solo la especialización sobre el parece aún más clara para el caso de los pro- tema sino también sobre las características so- yectos de investigación sea esta adaptativa o ciales y ambientales de la locación en que se estratégica (básica y aplicada). ejecutará. Las principales dificultades encon- tradas en proyectos seleccionados correspon- 11. Número de evaluadores. La insuficiente oferta den a deficiencias en su caracterización. de evaluadores para el número total de eva- luaciones requeridas es un desafío importante 17. Financiamiento y plazos. Los proyectos de in- para la gestión de los fondos competitivos. Una vestigación, sea adaptativa o estratégica, son forma de lidiar con esta restricción es distribuir los que requieren más tiempo para su ejecu- las convocatorias a lo largo del año, a través ción y también un mayor presupuesto. Esto ha de ventanillas, en lugar de concentrarlas en un estado más claro en la investigación estratégica solo momento del año. Otra acción comple- y menos en la adaptativa. mentaria, es incluir expertos de otros países. También es posible considerar un número dis- 18. Gestión de aportes. Es importante asegurarse tinto de evaluadores por panel según sea un que existe un adecuado conocimiento sobre los perfil o un proyecto. compromisos de aportes monetarios por las en-tidades de la Alianza Estratégica, en especial las 12. Participación de evaluadores en proyectos. asociaciones y comunidades campesinas y nati- Dada la insuficiencia de expertos como evalua- vas. De otra parte, los gobiernos locales partici- dores o como proveedores de servicios, podría paron como entidades colaboradoras pero los considerarse que los evaluadores de ciertos ti- compromisos de las autoridades no han alcan- pos de concursos puedan participar de modo zado la solidez institucional que requieren. GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 55 19. Pasos críticos. La determinación de los pasos un CTA competente y comprometido. Esto ha críticos que son los puntos de referencia alre- ocurrido con los proyectos que designaron a dedor de los cuales se organiza de modo se- sus proyectistas como CTA. Pero los bajos nive- cuencial, un proyecto, se realiza en la etapa les de remuneración ofrecidos han dificultado concursal, luego de su selección y antes firmar la contratación o retención de CTA competen- el contrato. Para ese momento, la opinión de tes. Algunos de ellos han prestado sus servicios las unidades descentralizadas es de la mayor a varios proyectos o han repartido su tiempo importancia pues son ellos los que se harán con otras actividades que han resultado absor- responsables del seguimiento y quienes más bentes. El mayor número de estos coordinado- conocen por el Fondo, las condiciones en que res ha destacado por su conocimiento técnico se debe ejecutar. mostrando en cambio, falencias en la prepara- ción de reportes. La extensión de los proyectos 20. Duración de pasos críticos. Los pasos críticos ha dejado a muchos de ellos sin el CTA lo que deberían ser de cuatro (4) a seis (6) meses. ha complicado los procesos de cierre. Estos son tiempos razonables que permitirían acumular resultados intermedios, reunir evi- 25. Poderes de representación. Una evidencia de dencias, acompasar las labores de seguimiento la debilidad de las organizaciones de produc- y una gestión financiera más flexible. tores, en especial de las asociaciones e inclu- 21. Indicadores alineados. La definición de los so de entidades tradicionales como las comu- indicadores de los pasos críticos, deben estar nidades, es la lentitud y deficiencia con que alineados con los indicadores del Marco Lógi- manejan los procedimientos administrativos co del proyecto. Hubo casos en los que esto no de los cuales depende la legalidad de sus deci- ocurrió. Debe recordarse que en un solo even- siones. Siendo uno de los objetivos de política, to se revisa los indicadores de Marco Lógico, se promover el fortalecimiento de las organiza- debe deducir de ellos, los indicadores interme- ciones y la formalidad, los fondos deberían dios que son los pasos críticos, y con estos se prestar mayor atención y asistencia a estos prepara el plan operativo. temas que pueden ser una traba a la adopción de las innovaciones. 26. Institutos públicos de educación. Los institu- Seguimiento tos públicos de educación tecnológica son un canal muy potente para formar y reforzar los 22. Taller de inicio. Este Taller debe sirve para reco- conocimientos de los proveedores de servicios nocer los principales compromisos con la pre- a la innovación como de los propios producto- sencia de representantes de los miembros de res líderes. Estas entidades han aumentado su la Alianza Estratégica y los operadores del pro- presencia, pero también han debido enfren- yecto, Coordinador General (CG) y Coordinador tar dificultades en la gestión de fondos. Estos Técnico Administrativo (CTA). Es una oportuni- siguen el camino de los gobiernos regionales dad para capacitar de forma temprana, a las lo que atrasa su trabajo. Se requiere tanto el entidades demandantes que suelen desorien- compromiso de los gobiernos regionales como tarse en el primer tramo con los aspectos for- arreglos institucionales que asignen la función males de las rendiciones. de entidad ejecutora a un socio privado. 23. Presentación pública. La presentación del pro- 27. Localización de sedes descentralizadas. La de- yecto a la opinión pública y a la instituciona- terminación de la ubicación de sedes o subse- lidad regional y/o local, parte del principio de des, puede facilitar y de algún modo favorecer, responsabilidad y rendición de cuentas (ac- una mayor postulación desde esas localidades. countability) que se completa con la presenta- Esto podría reforzar algunas prioridades desea- ción al concluir su ejecución. Informa, anima bles. Sin embargo, un diseño rígido puede ser la discusión y establece un medio de vigilancia contraproducente pues podría ser que la de- público. La experiencia muestra que para lograr manda discurra de modo distinto y en ese caso la participación de autoridades es clave la arti- sería un error ignorarla. culación con los gobiernos regionales, lo cual redunda en un mayor impacto en la difusión. 28. Seguimiento de proyectos. La labor de los es- pecialistas locales del fondo en las tareas de se- 24. Coordinadores Técnico-Administrativos (CTA). guimiento y acompañamiento de los proyectos Una de las condiciones que se debe cumplir es fundamental. Pero no es posible prestar la para ejecutar un buen proyecto, es contar con atención debida a muchos proyectos a la vez y 56 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA en muchos casos, se ha sobrecargado su labor. se con los avances alcanzados y adoptar las Se ha recomendado separar las funciones de medidas correctivas que fueran necesarias. promoción en las convocatorias creando gru- Un defecto común es que esta herramienta pos de tarea especiales, espaciar los pasos críti- suele ser vista como un sistema de control y cos y simplificar algunos formatos que pueden no como lo que debe ser, una herramienta ser redundantes. Por ejemplo, es más eficaz de gestión de los ejecutores de proyectos. En que el especialista ayude a un CTA a elaborar consecuencia, los especialistas en seguimien- un buen informe que tener el encargo de hacer to que deben asegurar que se cumpla con la un informe propio. Debe establecerse una car- elaboración de estos informes, deberían tam- ga razonable de proyectos por especialista. bién interesarse porque lo que estos expre- san, sea de conocimiento de todos los miem- 29. Seguimiento científico. El seguimiento de los bros de la Alianza Estratégica. proyectos de investigación requiere de una mi- rada diferente a la de los proyectos de nego- cios, transferencia de tecnología, extensión e Cierre innovación. Además, los científicos y académi- cos están educados en ser evaluados por pares. 33. Actividades de cierre. El proceso de cierre En FONDECYT se tercerizó el seguimiento a este es complejo y ocurre cuando los ejecutores tipo de proyectos contratando para este efecto, del proyecto están más preocupados por los a científicos senior que pudieran interactuar y siguientes pasos. La experiencia indica que al- contribuir al desarrollo de estos proyectos. Esto gunas de las actividades de cierre deben ser es particularmente importante al momento del adelantadas y que es importante asegurar la cierre en que debe efectuarse una valoración continuidad del CTA, especialmente cuando de los resultados y establecer con meridiana el plazo de ejecución del proyecto se ha ex- claridad, en qué medida la investigación permi- tendido. En todos los casos, es de interés del tió avanzar la frontera del conocimiento. fondo que la memoria que deja cada proyecto 30. Seguimiento técnico. Un importante acierto sea lo más fidedigna por lo que se justificaría de gestión son las fichas técnicas de los pro- contratar especialistas externos para apoyar yectos según tipo de fondo, que permiten reu- estos procesos. nir el conjunto de indicadores de un proyecto 34. Cierre de proyectos interrumpidos. El cierre de y registrar los avances y el resultado final. Este los proyectos interrumpidos plantea algunas instrumento consolida el enfoque de proyec- complicaciones administrativas y logísticas. En tos por objetivos y resultados, y ha permitido, todos los casos, es claro que debe haber alguna además, agregar información, comparar y dar sanción pues el lugar de ese proyecto lo pudo cuenta de la contribución en líneas de produc- ocupar otro. También estos proyectos deben ción como en tecnologías. De este modo se proporcionar lecciones para identificar en los puede cumplir el propósito de difundir cono- procesos de selección de siguientes concursos, cimientos, publicar e incluso efectuar recono- debilidades o comportamientos que conducen cimientos como fue la convocatoria a los pre- finalmente a la interrupción. mios Caral a la innovación. 35. Sistematización de los aprendizajes. Es conve- 31. Visita a campo. Estas tienen el propósito de niente prever, desde la planificación inicial, la verificar si las tecnologías que se vienen gene- sistematización del aprendizaje que puede ser rando, adaptando y/o transfiriendo están te- obtenido a partir de los proyectos, consideran- niendo influyendo en cambios positivos de los do los problemas que se busca enfrentar en sistemas productivos principales. La experien- el sector agrario nacional. En efecto, la imple- cia mostró que, si bien las visitas deben reali- mentación de los distintos proyectos deja una zarse como mínimo una vez por paso crítico, enorme cantidad de buenas prácticas, a nivel resulta deseable no limitarse a esa frecuencia. técnico y operativo, que requieren ser sistema- Naturalmente, esto va a depender del tipo de tizadas y difundidas para el aprovechamiento proyecto de que se trate, así como de la dis- por parte de los actores del sistema (el propio tancia pues la dispersión entre ellos puede ser INIA, los productores, entidades de investi- muy significativa. gación, formuladores de políticas). El PNIA ha 32. Informes Técnicos y Financieros (ITF). La ela- desarrollado un importante trabajo de siste- boración de informes de detalle permite a los matización y publicación, difundido a través de responsables de los proyectos, confrontar- medios impresos y virtuales. Anexo I: Componentes del PIP 1   Componentes del PIP (Proyecto de Inversión Pública) 1 Componente 1: Fortalecimiento de la capacidad del INIA para dirigir el SNIA. El proyecto contribuirá con el fortalecimiento de las capacidades institucionales del INIA para dirigir y coordinar el SNIA, a través de, entre otros: i) el establecimiento de la secretaría técnica del SNIA; y ii) el establecimiento de un programa de premios a la innovación en el INIA para reconocer la excelencia en innovación agraria. Componente 2: Consolidación del Mercado de Servicios de Innovación (Afianzamiento del Mercado de Servicios de Innovación). El proyecto apoyará el desarrollo de un mercado para los sistemas de innovación en el territorio del Prestatario, a través de: i) el apoyo a los beneficiarios para la ejecución de proyectos de investigación adaptativa, proyectos de extensión, y proyectos para la creación de empresas comunitarias de semillas; y ii) la realización de campañas de sensibilización para anunciar la disponibilidad de los fondos concursables descritos en el inciso anterior (i), sobre todo para grupos de mujeres e indígenas. Componente 3: Capacidades Estratégicas en el SNIA (Impulso a la creación de Competencias Estratégicas en I+D+i). El proyecto mejorará la capacidad del sistema para producir y facilitar la innovación, a través de: i) el apoyo a la implementación de proyectos de Investigación Estratégica y proyectos para el Desarrollo de Capacidades; ii) el financiamiento, otorgado por concurso, de becas para estudiantes elegibles para estudios de posgrado y pasantías de corto plazo, y iii) la realización de campañas de sensibilización para promover la participación en los proyectos y las becas antes mencionadas. Componente 4: Ejecución del Proyecto. Este componente fortalecerá la capacidad institucional y organizacional que el INIA requiere para la ejecución exitosa de las actividades del proyecto, incluyendo el cumplimiento de los requisitos en lo que respecta a las adquisiciones, las salvaguardas, la gestión financiera y el seguimiento y evaluación. Se establecerá en el INIA una Unidad Ejecutora de Proyectos (UEP) para la implementación del PNIA y sus dos proyectos: el PSNIA y el PSEIA. La unidad ejecutora será dirigida por el Director de Proyecto y contará con especialistas en planificación y presupuesto, en gestión de salvaguardas fiduciarias y legales, lo mismo que en Monitoreo y Evaluación, además del personal de apoyo requerido. Fuente: Documento de Evaluación del Proyecto en Apoyo al Sistema Nacional de Innovación Agraria (Banco Mundial). Anexo II: Factores externos Factores externos que afectaron la implementación de los FC • El fenómeno del niño durante 2016 y 2017, así como los efectos climáticos (lluvias, huaicos, etc.) durante 2018 y 2019 afectaron de distintas maneras la ejecución y supervisión de los proyectos. Por una parte, el fenómeno del niño impactó en el tiempo de ejecución de algunos proyectos, especialmente en aquellos productos que requieren bajas cantidades de agua, lo que, en algunos casos, exigió extender el periodo de ejecución de los proyectos y hacer adendas a los contratos correspondientes. Por otra parte, en el seguimiento de algunos proyectos, especialmente en zonas donde los fenómenos climáticos habían afectado sensiblemente las vías de transporte. Los tiempos de supervisión de alargaron. De otro lado, los efectos climáticos registrados durante los años 2018 y 2019 retrasaron las actividades de talleres de intercambio de experiencias de innovación y/o talleres de intercambio científico y tecnológico, y encuentros regionales con actores SNIA. • Los cambios de los gobiernos regionales y locales producidos a inicios del 2019, tras las elecciones regionales y municipales del 2018 para el periodo 2019-2022, trajo consigo ciertas demoras en la ejecución. Algunos de los nuevos gobiernos locales (i.e. distritales), que constituían entidades colaboradoras de los proyectos a través de recursos, en un inicio, desconocieron los compromisos asumidos por las autoridades salientes. Así, hubo necesidad de realizar una serie de reuniones con las entidades ejecutoras y las nuevas gestiones, a fin de lograr que reconozcan los compromisos asumidos por las gestiones previas. Esto llevó, en ciertos casos, a retrasos en la ejecución de los proyectos. • La demora en la renovación de la representación legal de los representantes de la entidad ejecutora llevó a paralizar la actividad financiera del proyecto. En algunos casos, los más críticos, hasta seis meses. Cabe indicar que esto fue más frecuente en el caso de unidades ejecutoras conducidas por asociaciones de productores o comunidades campesinas. En algunos casos, principalmente en proyectos en la sierra, especialmente en proyectos con comunidades campesinas, además de los retrasos propios en gestionar el cambio de representante legal, hubo, también, una serie de observaciones por parte de registros públicos que alargaron aún más el otorgamiento de la representación legal al nuevo. • El marco normativo para la gestión de recursos de institutos públicos que actuaban como entidades ejecutoras no permitía hacerles una transferencia directa de recursos, sino a través de sus gobiernos regionales, lo que trajo algunas complicaciones para que dichos recursos les lleguen oportunamente, retrasando la ejecución financiera y física correspondiente. Este esquema afectó básicamente a los proyectos de IE. • La cuarentena sanitaria en el Perú por efecto de la pandemia del virus COVID 19 generó, principalmente, retrasos en la ejecución de la segunda etapa del proceso de evaluación y selección de los proyectos innovadores en materia agraria en el marco del concurso INIA Caral, y en la contratación de los Coordinadores Regionales para las regiones de Amazonas, Loreto, Cajamarca, Ucayali, San Martín. Fuente: Versión preliminar del ICCR PNIA. Anexo III: Principales fuentes de información Reuniones para levantamiento de información34 Se realizaron reuniones con el equipo de la UMPSI a fin de levantar información sobre el desempeño de la gestión de los fondos concursables. Viernes 14 de agosto de 2020, 9:AM • Fiorella Puccinelli, Jefa de la UPMSI-PNIA. • Carlos Tovar, consultor externo. Viernes 14 de agosto de 2020, 3:00 PM • Fiorella Puccinelli, Jefa de la UPMSI-PNIA. • Guiuliano Rojas, Especialista UPMSI-PNIA. • Carlos Tovar, consultor externo. Martes 18 de agosto de 2020, 4:00 PM • Roberto Álvarez, Jefe UD IV, PNIA. • Carlos Tovar, consultor externo. Martes 18 de agosto de 2020, 6:00 PM • Luis Lozano, Jefe UD III, PNIA. • Carlos Tovar, consultor externo. Miércoles 19 de agosto de 2020, 4:00 PM • José Guevara, Jefe UD I, PNIA. • Carlos Tovar, consultor externo. Miércoles 19 de agosto de 2020, 6:00 PM • Johnny Owaki, Jefe UD VI, PNIA. • Carlos Tovar, consultor externo. Jueves 3 de setiembre de 2020, 4:00 PM • Fabricio Flores, Jefe de Acuicultura del PNIPA. • Milthon Luján, Jefe de Pesca del PNIPA. • Carlos Tovar, consultor externo. Martes 8 de setiembre de 2020, 2:30 PM • Roberto Soldevilla, Asesor de Dirección Ejecutiva de FONDECYT. • Carlos Tovar, consultor externo. Lunes 21 de setiembre de 2020, 3:00 PM • José Guevara, Jefe UD I, PNIA. • Carlos Tovar, consultor externo. 34 Debido al Estado de Emergencia establecido por el Gobierno del Perú frente a la Pandemia del COVID-19, las reuniones fueron realizadas de forma no presencial, mediante aplicativos de videoconferencias. 60 INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA Miércoles 22 de setiembre de 2020, 7:00 PM • Roberto Álvarez, Jefe UD IV, PNIA. • Carlos Tovar, consultor externo. Principal documentación revisada Documentación proporcionada por PNIA Bases de los concursos realizados 2015 • Bases del Concurso N°IA–2015–PNIA. • Bases del Concurso N°EXT–2015–PNIA. • Bases del Concurso N°SEM–2015–PNIA. • Bases del Concurso N°IE–2015–PNIA. 2016 • Bases del Concurso Investigación Adaptativa Convocatoria N° 2-IA-PNIA. • Bases del Concurso Servicios de Extensión Convocatoria N° 2-EXT-PNIA. • Bases del Concurso Desarrollo de Empresas Semilleristas Convocatoria N° 2-SEM-PNIA. • Bases del Concurso Investigación Estratégica Priorizada Convocatoria N° 2-IE-PNIA. • Bases del Concurso Capacitación por Competencias en Extensión e Innovación Agraria Convocatoria N° 1-CC-PNIA. 2017 • Bases Integradas del Concurso Investigación Adaptativa Convocatoria N° 3-IA-PNIA. • Bases Integradas del Concurso Servicios de Extensión Convocatoria N° 3 – EXT – PNIA. • Bases Integradas del Concurso Desarrollo de Empresas Semilleristas Convocatoria N° 3-SEM-PNIA. • Bases Integradas del Concurso Capacitación por Competencias en Extensión e Innovación Agraria Con- vocatoria N° 2-CC-PNIA. Normativa • Manual de Acompañamiento de Proyectos del PIP 1 (MAP). • Directiva de Cierre por Culminación de subproyectos de las convocatorias a concurso de los años 2015, 2016 y 2017. Marzo 2019. • Directiva de Cierre por Interrupción de subproyectos de las convocatorias a concurso de los años 2015, 2016 y 2017. Marzo 2019. Otros documentos o fuentes • Programa Nacional de Innovación Agraria PNIA Estudio de Preinversión a nivel de Factibilidad - Desa- rrollado según los Contenidos Mínimos – Factibilidad para Programas de Inversión (Anexo SNIP 08). • Base de datos enviada por PNIA el 28 y 31 de agosto del 2020, conteniendo información de subproyectos. • Comentarios recibidos a la versión remitida el 9 de setiembre, elaborados por la UMPSI. 1. Información oficial de PNIPA • PNIPA (2019), Pautas para postular subproyectos al Concurso PNIPA 2018-2019. • PNIPA (2018), Construyendo el futuro acuícola y pesquero bases del concurso PNIPA 2018-2019. • Bases del Concurso: Subproyectos de Servicios de Extensión (SEREX), Concurso PNIPA 2020-2021. Marzo 2020. • Bases del Concurso: Subproyectos de Fortalecimiento de Capacidades en Servicios de I&D+i (SFOCA), Concurso PNIPA 2020-2021. Marzo 2020. • Bases del Concurso: Subproyectos de Investigación Adaptativa (SIA), Concurso PNIPA 2020-2021. Marzo 2020. • Bases del Concurso: Subproyectos de Investigación Aplicada y Desarrollo Experimental (SIADE), Con- curso PNIPA 2020-2021. Marzo 2020. • Página web institucional del PNIPA: https://www.pnipa.gob.pe GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) 61 2. Información oficial de FONDECYT • Bases Proyectos de Investigación Básica 2019. • Bases Proyectos en Temas Estratégicos 2019. • Bases Proyectos de Aceleración de la Innovación 2019. • Bases Proyectos de I+D+i con participación internacional-CDTI España, 2019. • Bases Proyectos de I+D+i con participación internacional-CDTI España, 2018. • Guía de Seguimiento y Monitoreo Proyectos de Investigación Básica. • Proyectos en Temas Estratégicos CYTED. • Página web institucional del FONDECYT: www.fondecyt.gob.pe. 3. Información oficial de FIA • Presentación Webinar: Ciclo de Innovación “Desafíos estratégicos de FIA”, 18 de agosto de 2020. https://www.youtube.com/watch?v=NM9yLOwEI_I. • Presentación Ciclo de Innovación “Convocatoria Nacional”, 26 de agosto de 2020. https://www.youtube.com/watch?v=h2DVxLTHUMI. • Memoria FIA 2016. • Memoria FIA 2017. • Memoria FIA 2018. • Convocatoria Nacional 2017, Proyectos de Innovación. • Convocatoria Nacional 2018, Proyectos de Innovación. • Convocatoria Nacional 2019, Proyectos de Innovación. • Convocatoria Nacional 2019, Preguntas frecuentes. • Instructivo Financiero, Sistema de Declaración de Gastos en Línea, 2014. • Fundación para la Innovación Agraria. • Página web institucional de FIA: http://www.fia.cl 4. Información oficial de FONTAGRO • Manual de Operaciones 2020, Secretaría Técnica Administrativa. • Instructivo de Aplicación Electrónica de Perfiles y Propuestas para las Convocatorias y otras iniciativas. • Convocatoria 2020, “Innovaciones para el aumento sostenible de la productividad agropecuaria en América Latina y el Caribe en el contexto del cambio climático” Términos de Referencia, Secretaría Técnica Administrativa. • Convocatoria 2019 “Aumento de la productividad en la agricultura familiar con sostenibilidad, inclu- sión, y rentabilidad” Términos de Referencia, Secretaría Técnica Administrativa. • Convocatoria 2019 “De la ciencia al impacto: innovaciones para la agricultura climáticamente inte- ligente a través de las AGTECHS en América Latina y El Caribe”, Términos De Referencia, Secretaría Técnica Administrativa. • Términos de Referencia de la Convocatoria Ordinaria 2018 “Escalamiento de Innovaciones para el mejoramiento de la agricultura familiar en América Latina y el Caribe” FONTAGRO Secretaría Técnica Administrativa. • Página web institucional de FONTAGRO: http://fontagro.org GESTIÓN DE FONDOS CONCURSABLES PARA LA INNOVACIÓN AGRARIA: CASO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN AGRARIA (PNIA) Av. La Molina 1981, La Molina Lima - Perú (51 1) 240/2100 / 240 2350 www.inia.gob.pe